Московский государственный университет печати

Успешно работать — это означает точно и эффективно выполнять нужные задачи. Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел, т.е. установление целеориентированных и однозначных приоритетов.

Успешные менеджеры отличаются, помимо прочего, тем, что они, успевая решать во время рабочего дня множество разных вопросов, в течение определенного времени бывают заняты только одной, единственной задачей. Они всегда одновременно занимаются только одним делом, но зато последовательно и целеустремленно. Предпосылками для этого служат принятие однозначного решения о первоочередности важных дел, составление и соблюдение соответствующего списка приоритетов.

Для иллюстрации этой основополагающей взаимозависимости, которой, однако, нередко пренебрегают, может послужить известная история под названием «Совет стоимостью в 25000 долларов».

Президент компании «Бетлэм стил» поставил перед своим консультантом по предпринимательской деятельности необычную задачу: показать ему возможность лучшего использования времени, пообещав, что если это удастся, то он уплатит любой гонорар в разумных пределах. В ответ консультант предложил президенту лист бумаги и попросил составить список важнейших дел, которые тот должен был сделать на следующий день, пронумеровав их очередность в соответствии со значимостью. Затем он посоветовал назавтра начать рабочий день с решения задачи № 1 и работать над ней до тех пор, пока она не будет выполнена. Затем перепроверить установленные приоритеты еще раз и приступить к решению задачи № 2, не бросая ее выполнение до тех пор, пока и она не будет закончена. Потом перейти к задаче № 3 и т. д. Консультант отметил, что даже если весь дневной план не будет выполнен, это не трагедия. К концу дня будут, по крайней мере, завершены важнейшие дела и не будет потрачено время на выполнение задач меньшей важности. Ключ к успеху в том, чтобы ежедневно делать следующее: перепроверять относительную значимость предстоящих задач, принимать решения о приоритетах, составлять их список, отражать его в плане дня и придерживаться его. Этот порядок должен стать привычным делом каждого рабочего дня.

Консультант сказал, что президент может испытывать эту систему столько, сколько сочтет нужным, а если он убедится в ее ценности, то может «передать» ее дальше своим сотрудникам. Если президент останется довольным, то пусть он выпишет чек на сумму, которую, по его мнению, эта система стоит. Спустя несколько недель президент прислал консультанту чек на 25000 долларов. Позднее он сказал, что эта прослушанная им лекция была самой стоящей из всего того, что он усвоил за время своей профессиональной карьеры.

Установить приоритетность задач означает принять решение о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т. д. значение. Определение приоритетности — это настолько само собой разумеющееся дело, что часто оно выполняется не систематически и даже неосознанно. Отсюда следует, что нужно сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, в соответствии с их очередностью.

Благодаря регулярному составлению «табели о рангах» предстоящих задач можно:

— работать только над действительно важными и необходимыми задачами;

— решать вопросы в соответствии с их неотложностью;

— концентрироваться на выполнении только одной задачи;

— более целеустремленно приступать к делу и укладываться в установленные сроки;

— наилучшим способом достигать поставленных целей при заданных обстоятельствах;

— исключить дела, которые могут быть выполнены другими;

— в конце планового периода (например, рабочего дня) успеть решить по крайней мере важнейшие вопросы;

— не оставлять невыполненными задачи, которые действительно по силам выполнить.

Позитивные последствия такого подхода состоят в следующем:

— активное регулирование трудового процесса (самоменеджмент);

— устранение ненужных конфликтов своих целей;

— избежание конфликтов с подчиненными, коллегами и руководителем;

— нет необходимости «переделывания» уже сделанного;

— избежание ненужного стресса.

Рассмотрим различные критерии и методы, руководствуясь которыми можно определить очередность важнейших дел.

2.8. Профессионалы советуют

Определение целей (Setting Objecteves)

Этот подраздел адресован тем менеджерам, которые участвуют в определении целей корпорации, а затем интегрируют их в своей деятельности, устанавливая конкретные цели персоналу при определении конкретных зон ответственности.

Определение. Цель – конечное, на что направлены действия и ресурсы. Она должна быть определенной (ясной тому, кому предназначена), измеримой (исполнители должны иметь возможность оценки степени ее достижения), иметь временные рамки и ограничения по расходу ресурсов на ее достижение.

Установка целей корпорации – способ прояснения стратегических и политических установок организации, согласования дополнительных к ним оперативных целей и задач. Это интегральный процесс, где связаны корпоративное планирование и бизнес-операции. Каждые подразделение, команда и сотрудник должны иметь цели.

Требования к целям. Для достижения успеха необходимо:
— идентифицировать цели по назначению и области ответственности;
— делать цели определенными, измеримыми;
— устанавливать их достижимыми в заданное время при выделенных ресурсах;
— отражать цели в соответствующих документах (для ясности и отсылок);
— сделать цели предметом дискуссий, компромисса между теми, кто их устанавливает и кому они предназначены для выполнения (согласие с исполнителем не всегда возможно, но всегда желательно).

Достоинства интегрального установления целей включают:
— лучшее понимание корпоративных планов на оперативном уровне;-
— ясное чувство направления;
— лучшее понимание в организации оценок руководства, его приоритетов;
— улучшение коммуникаций и мотивации исполнителей.

Управляя без целей, Вы рискуете:
— не знать, куда идете;
— не знать чего достигли;
— не знать, что сделали из долгосрочных целей, с потерями и соответствующей деморализацией.

Список действий:
1. Разработка миссии (видения) организации.
2. Идентификация корпоративных целей, исходя из миссии/видения.
Это важно и обычно это задача топ-менеджмента, хотя каскадно это связано со всей организацией и ее стратегическими планами. Многое зависит от размеров организации. Они будут влиять на то, как достигаются цели в конкретной внешней среде, в зависимости от «здоровья» штаба, безопасности и имиджа организации.
3. Согласование целей со старшими менеджерами по направлениям деятельности.
Это процесс расщепления корпоративных целей на функции, бизнес-единицы фирмы, продукты (услуги). Необходимо ранжировать цели по приоритетам, соответственно определяя временные рамки их достижения и необходимые ресурсы. Этот этап предшествует оперативному и финансовому планированию SBU или конкретных функций.
4. Обеспечение планового перехода к подразделениям и сотрудникам.
5. Согласование целей с теми, кто будет обеспечивать их выполнение.
6. Идентификация соответствующих мероприятий, обеспечивающих реализацию целей.
7. Установка процедуры пересмотра целей и видов деятельности.

Что надо и чего не надо делать при установлении целей

Надо:
— устанавливать приоритеты при ранжировании целей, выделяя то, что «должно быть» сделано и что «мы хотели бы сделать»;
— записывать цели в системе SMART;
— ориентировать специфику и измеримость целей на конкретные дела, реальные временные рамки и ресурсы;

Не надо:
— освобождаться в дискуссиях и процессах согласования от тех, кто исповедует «иную веру»;
— уничтожать возможность возврата к началу цикла при пересмотре и ревизии целей.

Разработка миссии корпорации

(Producing a Corporate Mission)

Этот материал предназначен для старших менеджеров корпорации, чье дело создание духа миссии в организации.

Определение. В литературе много места уделяется разнице и сходству видения будущей ситуации корпорации и ее миссии: вероятно, это не принципиально. Корпоративная миссия или видение есть описание дороги. Она отражает познание организации, определяет, как организация понимает успех, главные черты стратегии организации, ее понимание ценностей и поведения, которого она ждет от своих сотрудников. Иногда это называют корпоративной философией, кредо, рядом ценностей.

Процесс разработки корпоративной миссии включает такие процедуры как стратегическое планирование, разработка корпоративной культуры, внутренних коммуникаций и должностных полномочий.

Простое изложение миссии не означает проникновение ее духа в организацию.

Сотрудники должны чувствовать, что они часть этого процесса, понимают миссию, соответствуют ей. Разработка миссии – это эволюционный процесс.

Преимущества хорошей миссии:
— она дает ясность пути развития организации;
— обеспечивает информацию, воодушевляет сотрудников;
— идентифицирует бизнес организации в будущем;
— обеспечивает определение ее успеха;
— обеспечивает жизненную установку, в которую можно трансформировать цели на каждом уровне управления.

Миссии терпят неудачи где:
— нет консенсуса среди команды топ-менеджмента;
— имеется потеря определенности;
— неэффективна связь с сотрудниками;
— имеются провалы в планировании и эффективной реализации планов.

Список действий:
1. Создание проектной команды.

Она может быть скомплектована из топ-менеджментов в малых по численности организациях или в виде рабочей группы из больших команд менеджмента.
2. Отбор информации.
Проектная команда должна встретиться со всеми старшими менеджерами и исследовать внутреннюю и внешнюю информацию по текущей стратегии и образу организации.
Внутреннее видение организации должно быть получено от нескольких влиятельных менеджеров, внешнее – из прессы, аналитических отчетов, отзывов потребителей и поставщиков. Два потока видения сравниваются, и на этом основании проектная команда готовит детальный отчет для топ-менеджмента.
3. Создание консенсуса.
Команда топ-менеджмента должна работать над достижением консенсуса ясного видения организации. В этом может помочь (но не заменить!) внешний консультант. Результаты работы должны быть определены в ясном послании руководства фирмы всем акционерам.
4. Отчет по миссии.
Послание определяющее эволюцию организации в духе корпоративной миссии.
Он должен содержать:
— описание бизнеса корпорации;
— миссию организации;
— образ стратегии выполнения миссии;
— итоговый отчет о ценностях, исповедуемых организацией.
5. Разработка планов действий и ряда частных целей.
Планы действий должны помогать строить консенсус в организации. В этой точке процесс установки миссии встречается с процессом стратегического планирования.
6. Распространение духа миссии в организации.
В первую очередь должна быть решена задача создания климата сопричастности миссии всех внутри организации.
7. Мониторинг миссии.
Его задача – индикация распространения духа миссии, его понимания и степени проникновения в организации в рассматриваемый момент времени. Необходимо соблюдать полную искренность в оценках.

Что надо и чего не надо делать при разработке миссии.

Надо:
— разрабатывать широкую картину организации;
— прислушиваться к мнениям всех акционеров;
— достигать понимания существующей культуры в организации;
— фокусироваться на ключевых видах деятельности организации.

Не надо:
— рассматривать это как кратковременный процесс;
— двигаться вперед без достижения консенсуса в команде топ-менеджеров;
— рассматривать это как единичный факт управления.

Цели в системе менеджмента: понятие, виды, требования к ним. Целеполагание

Цель деятельность имеет решающее значение для любого человека или организации, поскольку она:

-позволяет четко ориентировать действия на желаемый результат, выделяет приоритеты, концентрирует активность, силы в заданном направлении; ограждает от влияния случайных требований ситуации,

-укрепляет чувство порядка, повышает уверенность в себе; придает моральное удовлетворение,

-повышает авторитет человека или организации, делает его аргументы более убедительными.

Люди, не имеющие четких жизненных целей обычно находятся под господством момента, они больше заняты текущей работой, чем наиболее важными, перспективными проблемами. При наличии большого количества дел — хаотично бросаются от одного к другому, откладывают сложные дела, не видят в них смысла для себя. Даже при хороших результатах работы они не чувствуют большой радость, поскольку не осознают их влияние на свою жизнь, интуитивно ощущают упущенные возможности. Исключительно высоких результатов практически не добиваются.

Известный американский профессор Стенли Янг пишет об определении целей следующее: «Чем точнее сформулированы и определены цели организации, тем легче выбирать средства их достижения. В этом случае цели являются также основным критерием для выбора лучшего из альтернативных средств их достижения. Если же цели организации не определены или неясны, то линия поведения организации будет не ясной. Более того, если цели не были точно определены, в организации могут разгореться споры, и если спорящие имеют ввиду разные цели, то им очень трудно придти к единому мнению о средствах. Если задачи организации не ясны, ее члены, вероятно, заменят цели организации своими собственными средствами».

Цель нужно формулировать корректно. Неверная или нечеткая цель может сразу задать ложное направление и привести человека к неудовлетворенность, а организацию –к недостижению цели. Поэтому нужно учитывать требования к целям.

Правильно начинать с постановки стратегических целей – на перспективу 10-20 лет. К этим целям не предъявляют жестких требований, они могут формулироваться в общем. Например, на перспективу 20 лет цель в сфере развития проф. компетенций- получить степень МВА, и написать, защитить магистерскую диссертацию по специализации «Стратегический менеджмент». В этой формулировке нет четких сроков и не уточнены детали ( в каком вузе обучаться, в какой отрасли проводить исследование и т.п.)

Цели среднесрочные (от 1 до 3 лет) и краткосрочные на период (от 1года) формулируются согласно классическому принципу SMART.

— specific-четко определенный, специфичный;

— achievable/ agreed- достижимый / согласованный; цель не должна противоречить другим целям, должно быть совместимой с ними;

— realistic/ relevant- реалистичный / релевантный;

— time-bound- определенный во времени.

Четкость цели достигается в результате ответов на вопросы:

-чего именно я хочу или мы планируем достичь?

-где и когда должен быть достигнут результат?

-при каких условиях цель может быть достигнута?

-кто вовлечен в процесс достижения цели?

нечетко сформулированная цель « Добиться более прибыльной работы филиала»,

четко сформулированная цель: в течение периода с января по март 2015 г. получить прирост прибыли от продаж на уровне более 20% к значению аналогичного периода прошлого года.

Измеримость цели требует, чтобы в ее формулировке был критерий, позволяющий измерить степень достижения результата.

Достижимость цели означает, что человек или организация должны обладать способностями, возможностями, ресурсами и желанием ее добиться. Наибольшие удовлетворение человек или коллектив получает от напряженных (challenges) целей – их достижение находится на верхней грани возможностей. Не следует занижать планку, но и чрезмерно амбициозные цели заставляют терять веру в себя если не удается их достичь. «Золотая середина»: вдохновляющая (в меру высокая), но реальная цель.

Кроме прочего, achievable и relevant означает и согласованность между собой целей различных сфер деятельности ( карьера и должностная позиция, доходы, самореализация, личная жизнь и семья, личное развитие, домашнее хозяйства, имущественное положение, отношения с друзьями, общественная жизнь и др.), их непротиворечие так называемой высшей цели (цели №1). Для этого нужно выбрать в порядке убывания важность 3 цели, и согласовать остальные с ними. Согласование целей происходит и с окружающими близкими.

Реалистичность, релевантность цели означает, что ее достижение должно вписываться в реалии жизни.

Определенность цели во времени означает четкие сроки ее достижения, причем и конечные, и промежуточные.

Конечная система целеполагания и программы ее достижения:

Цель: —- стратегия—тактика —действие (приоритеты действий, методика действий).

Технология целеполагания в область жизнедеятельности:

1) прояснить свои потребности. Каким Вы хотели бы видеть себя через 10-15-20 лет в каждой из сфер жизнедеятельности.

2) прояснить внутренние возможности, способности, навыки и умения, сильные слабые стороны;

3) прояснить ценности человека и его жизненной позиции, приоритетные на ближайшие 3-5 лет; приоритетных целей в 2-3 жизненных сферах, «высшую» цель.

4) прояснить внешние возможности (наличие ресурсов, связей, положительной репутации,

5) уточнить приоритеты и цели, их ранжирование по важность; определение ресурсов для их достижения, их источников;

6) установить промежуточные цели, установить временные границы достижения целей.

7) проектировать стратегии достижения и тактики достижения целей (календарной программы действий), установить промежуточные целей.

8) организовать контроль достижений, инвентаризацию целей и их корректировку.

Можно выделить 8 ключевых элементов, в рамках которых торговое предприятие определяет свои цели:

1) положение на рынке (завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка, укрепление конкурентного статуса фирмы и т.д.);

2) инновации (освоение новых рынков, применение новых технологий или способов организации труда и т.д.);

3) производительность. Более эффективно то торговое предприятие, которое обеспечивает реализацию продукции по более низкой себестоимости;

4) ресурсы (расширение или сокращение ресурсной базы, обеспечение ее стабильности, снижение зависимости торгового предприятия от одного источника поставок);

5) прибыльность (рентабельность, достижение определенного уровня прибыли);

6) управленческие аспекты (организация эффективного менеджмента, оптимизация организационной структуры торговой организации, формирование соответствующей корпоративной культуры, привлечение к работе выдающихся менеджеров);

7) персонал (сохранение рабочих мест, обеспечение приемлемого уровня оплаты труда, улучшение условий и мотивации труда, повышение уровня квалификации);

8) социальная ответственность (забота об экологии, имидже торговой фирмы и т.д.).

Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в определенное время. Они точно определяют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться.

Процесс установления целей в различных торговых организациях имеет свои особенности. Существует три варианта установления целей:

— «сверху вниз» — руководство формулирует цели и доводит их до персонала по организационной иерархии,

— «снизу вверх»- руководство предоставляет персоналу возможность формулировать свои цели, цели своих подразделений с учетом самооценки потенциала, способностей и впоследствии корректирует или даже принимает как есть установленные параметры целей. Преимущество этого направления – осознанное определение желаемой цели, участие в управлении, что мотивирует многих работников работать с большей отдачей. Ограничение – возможная несвязанность целей подразделений в том виде, в котором они идут от сотрудников; заниженная планка целей по сравнению амбициями собственников бизнеса и др.

— компромисс – одновременно в двух направлениях и согласование.

Наибольшее распространение получил централизованный способ установления целей, который предполагает проведение четырех этапов:

1. Прогнозирование тенденций изменения среды организации. Руководство должно предвидеть то, в каком состоянии окажется среда организации, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их;

2. Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей, какую систему критериев при этом использовать. Кроме того, при установлении целей необходимо учитывать наличие ресурсов, которыми располагает торговая организация;

3. Построение иерархии целей. В любой крупной торговой организации, имеющей несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Специфика иерархического построения целей в торговой организации обусловлена тем, что цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения; цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей торговой организации в целом;

4. Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри торговой организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до сведения каждого работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установление целей должно иметь статус закона для всех членов торговой организации. Однако это не означает неизменность целей в последующей деятельности предприятия. Цели могут корректироваться всякий раз, когда того требуют обстоятельства.

Существенное значение имеет процедура согласования целей. Одной из форм такого согласования является договоренность в целях нахождения общей основы, устраняющей разногласия заинтересованных сторон.

На практике существует два типа процессов договоренности: согласование целей по горизонтали и согласование целей по вертикали.

Согласование целей по горизонтали – это достижение договоренностей по организационным целям между подразделениями функциональной, технологической или производственной цепочки.

Существует три подхода к решению данной проблемы:

руководитель может авторитарным способом установить место и роль каждого из указанных подразделений в процессе достижения общей цели;

руководитель может использовать эффективные механизмы горизонтальных связей (сквозные проекты, программы, советы), где представители различных подразделений будут организационно связаны одной целью;

руководитель может действовать методом «переключения внимания», направляя ресурсы и свое внимание на наиболее важные для торговой организации участки работы.

Согласование целей по вертикали – достижение договоренности по целям торговой организации между тремя уровнями: ее руководителем или собственником; институтами общества (центральная и местная власть, профессиональные общества и т.п.) и работниками.

В практике управления важно также найти действенный метод конкретизации и взаимной увязки целей. Эффективным способом решения этой задачи можно считать построение так называемого «дерева целей». «Дерево целей» — это структурированная совокупность целей, программы или плана, служащая целеориентированию каждого подразделения и работника на конкретные действия по достижению общей цели. Метод построения дерева целей можно использовать при любом направлении целеполагания.

Дата добавления: 2015-01-19 ; просмотров: 44 ; Нарушение авторских прав

STPLAN.RU

стратегическое управление
и планирование

Формирование миссии и целей предприятия

Видение организации — это образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится.

Формирование видения — это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании — это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации.

Видение относится лишь к будущему: оно теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или образ, заслуживать доверие и содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии.

Миссия — это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Основные компоненты миссии:

1. Продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей.
2. Категории целевых групп потребителей.
3. Применяемые управленческие технологии и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей.
4. Конкурентные преимущества.
5. Философия бизнеса.

   Характеристика основных компонентов, определяющих содержание миссии организации, приведена в таблице 1.

   Компоненты	Содержание
   Продукты или услуги	Каковы продукты или услуги, производимые предприятием? Часто предприятия достигают рыночных преимуществ за счет интеграции получения преимуществ продукта с дополнительными возможностями конкурентоспособности, такими, как обладание большей долей рынка, развитой дистрибьюторской сетью или положительным имиджем
   Категории целевых потребителей	Кто является целевыми потребителями предприятия? Деятельность предприятия может быть ориентирована на правительственные агентства, индустриальных потребителей, узкую прослойку населения с высокими доходами или население в целом
   Технология	Ориентируется ли предприятие на использование новейших или традиционных технологий?
   Конкурентные преимущества	В чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества предприятия по сравнению с конкурентами? Такие преимущества могут заключаться в уникальном продукте, технологии, репутации среди потребителей или территориальном расположении
   Философия	Каковы важнейшие ценности, устремления и этические принципы предприятия? Философия предприятия может проявляться, например, в том, ставит ли она на первый план интересы своих служащих или клиентов, и др.

   Существует два подхода к пониманию миссии: широкий и узкий. В широком понимании миссия — это философия и предназначение организации. При таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п.

   Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.

   Широкий подход к формированию миссии ориентирует предприятие на достижение стратегических преимуществ за счет создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват многих сегментов рынка и групп потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.

   При узком подходе миссиярассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации,в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.

   Такой подход способствует повышению действенности управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных методов осуществления стратегий. Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана.

   Формулирование миссии способствует решению следующих проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

   Цель — это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

   Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

6. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
7. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
8. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
9. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
10. Финансы. Общая цель — сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.
11. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.
12. Менеджмент. Ключевая цель в этой области — определение критических сфер управленческого воздействия.

    Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:

13. конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;
14. горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;
15. достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;
16. непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

    Недостаточное внимание к процессу установления целей или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими российскими предприятиями в процессе перестройки цель — «сохранение трудового коллектива» — привела к снижению мотивации труда.

    Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать.

    Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

    Число и разнообразие целей и задач менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей рисунок 1.

    

    Рисунок 1. Иерархия целей организации

    Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

17. общая цель должна содержать описание конечного результата;
18. при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;
19. при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;
20. подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;
21. фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

    Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

    Требования к целям и их приоритеты

    

    Во многих организациях формирование цели представляет собой процесс, в котором сначала формируется генеральная цель — цель 0-го уровня, а затем последовательно цели более низких иерархических уровней, раскрывающие непосредственно предшествующие им цели более высокого иерархического уровня. Способ, посредством которого формируются таким образом цели, получил название метод дерева целей [4].

    Согласно новой экономической энциклопедии [6] дерево целей (tree whole) — метод стратегического планирования, представляющий собой взаимосвязь целей разных уровней. Идея метода «дерево целей» впервые была предложена У. Черчменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.

    При использовании метода дерева целей в качестве средства принятия решений часто вводят термин «дерево решений». При применении «дерева» для выявления и уточнения функций управления говорят о «дереве целей и функций».

    Метод дерева целей ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования.

    Каждый вариант стратегии развития объекта подразумевает наличие соответствующего дерева целей. Если точно определить их составляющие и дать им количественные значения, тогда появляется возможность сопоставлять их и выявлять наилучшую альтернативу.

    В сущности, дерево целей представляет собой связанный граф без циклов, вершины которого интерпретируются как цели, а ветви (ребра) — как связь между ними. Необязательно, чтобы из каждой вершины дерева исходило одинаковое число ветвей. При этом длины цепей, соединяющих главную цель (цель высшего уровня) с целями самого нижнего уровня, могут быть различными [3].

    Основа построения любого дерева целей — системный подход, представляющий собой образ мышления и методологию любых изменений, в том числе и на макроэкономическом уровне. При использовании системного подхода особого внимания заслуживают четыре проблемы: определение границ системы и границ внешней среды; установление целей системы и перевод их на язык задач — в результате получится график выполнения задач; определение структуры программы действий и разложение программы по элементам (матрица действий); описание управления системами.

    Решению этих проблем подчинено деление метода дерева целей на этапы: определение границ исследования, на котором формулируется проблема, уточняется генеральная цель и объекты исследования; подготовка перечня факторов, влияющих на объект исследования, — на этом этапе выделяются внутренние и внешние факторы; разработка сценариев будущего развития в терминах целей; построение первого варианта дерева целей; определение результатов в виде показателей степени достижения целей; количественное определение потребности в ресурсах для достижения поставленных целей; определение альтернатив использования ресурсов, обеспечивающих достижение целей; итеративная корректировка сценариев, дерева целей, ресурсов и предварительная оценка результатов; составление окончательного варианта дерева целей и матрицы структурно-логического подхода.

    Поэтапная работа позволяет осуществлять обратную связь для корректировки построения дерева целей.

    Основной принцип построения дерева целей — полнота его разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы полностью определить понятие исходной цели. Построение дерева целей осуществляется сверху вниз, начиная с формулировки генеральной цели. Это правило получено вследствие того, что более общая цель не может быть получена суммированием частных целей. Для формулировки генеральной цели необходимо установить роль и место рассматриваемой проблемы в системе более высокого по иерархии уровня. В основе согласования генеральной цели данной системы с целями систем более высокого уровня должны быть изучены официальные нормативно-правовые документы. Декомпозиция генеральной цели на подцели должна осуществляться с такой степенью детализации, чтобы для целей нижнего уровня было возможно определение конкретных мероприятий по их реализации. Если нельзя определить один или систему показателей, характеризующих степень достижения цели, то формулировка этой цели теряет смысл, поскольку невозможно ответить на вопрос о ее достижении. Цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению. Все цели и приоритеты на различных уровнях обязательны для достижения генеральной цели. Если возможны альтернативы в целях, то необходимо строить различные альтернативные деревья целей. Из вывода, что каждой альтернативе генеральной цели соответствует свой набор приоритетов и способов достижения, следует, что альтернативы в целях возможны только на уровне генеральной цели. Набор подцелей, обеспечивающих достижение генеральной цели, должен быть необходимым и достаточным. Количество уровней дерева целей рекомендуется выбирать в пределах 5 — 9. Согласно гипотезе Миллера оптимальным классификационным числом является 7. Деление на большее число элементов создает трудность восприятия и сравнительной оценки, а меньшее число элементов не дает необходимого разнообразия [5].

    Таким образом, конкретизируя вышеописанное, можно выделить следующие основные принципы постановки целей и формирования дерева целей:

22. Цель определяется назревшей потребностью и возможностями ее достижения. При возникновении всякой проблемы (потребности) естественным является стремление к ее решению. Однако в этом случае цель может быть выбрана столь сложной, что имеющиеся в распоряжении ресурсы не позволяют ее достичь. Для определения целей необходимо знание потребностей и анализ возможностей (ресурсов) удовлетворения этих потребностей. Цель всегда должна быть реальной.
23. Цель должна быть конкретной и конечной для исполнителей, иметь помимо формулировки количественное выражение или возможность сопоставления с некоторой базой (иметь соответствующий критерий ее достижения), задаваться на определенный период времени.
24. Постановка цели осуществляется в несколько этапов. Сначала цель ставится в соответствии с назревшими или прогнозируемыми потребностями. Затем изыскиваются ресурсы для ее достижения (системный подход). Наконец, выявив все ресурсы, которые можно привлечь, уточняют цель и период ее достижения (генетический подход). Таким образом, постановка цели идет по схеме: цель — средство ее достижения — цель.
25. Цели систем низшего уровня должны быть совместимы с целями систем высшего уровня и направлены на достижение последних, т.е. цели систем низшего уровня в совокупности образуют цель системы вышестоящего уровня. Таким образом, цель объединения может быть достигнута, если образующие ее подцели достигаются подразделениями объединения.
26. Между деревом объектов управления и деревом целей желательно достижение как можно большего соответствия. Структура системы целей должна соответствовать структуре производственной системы (объекта управления), тогда каждая цель достигается определенным подразделением. В этом случае повышается целенаправленность деятельности каждого элемента производственной системы.
27. Построение многоуровневого дерева целей может быть осуществлено по ряду признаков, перечисленных в таблице 1.

Таблица 1. Совокупность признаков целей, влияющих на процесс построения дерева целей

Условия применения признака

Заданы уровень производственной структуры и этапы планирования

Заданы уровень производственной структуры и направления деятельности

Заданы направления деятельности и этапы планирования

Совокупность процессов жизненного цикла продукции

Задан вид продукции

Условия изменяются в соответствии с изменением признака

7. Построение дерева целей может вестись декомпозицией (расчленением) цели нулевого уровня (главной цели) на основные и частные или композицией целей высших уровней из целей низших уровней. Всегда существуют несколько вариантов интеграции и дифференциации целей. Предпочтительным является вариант, который в наибольшей степени соответствует дереву объектов управления [3].

Необходимо отметить, что степень полноты и детализации составляющих элементов дерева целей, по нашему мнению, зависит от масштабов и задач диагностики. Но в любом случае нижний уровень дерева целей желательно формировать из конкретных (пусть даже и очень общих и укрупненных) действий и результатов, которые формируют стратегию достижения целей.

Практика соединения разнохарактерных вычислительных процедур при определении приоритетов на основе анализа дерева целей привела к появлению таких методов, как система ПАТТЕРН, метод «двойного дерева», система РДЕ, метод функционального анализа, метод Дина и Хаузера [5].

Система ПАТТЕРН была разработана в США для анализа больших массивов статистических данных и прогнозирования в любой области деятельности. При построении «дерева целей» выделяются несколько следующих один за другим уровней, находящихся в определенном соподчинении. Наиболее высокая ступень чаще всего отражает национальные интересы государства, затем следуют структурные элементы «дерева целей», которые характеризуют локальные цели, функциональные подсистемы, частные научно-технические и социально-экономические проблемы. В конечном счете, система ПАТТЕРН позволяет четко сформулировать задачи развития, суммарные веса (значимость) всех целей, основные направления распределения ресурсов для достижения намеченных результатов. Впервые эта система была применена американской фирмой «Хониуэлл Инк», которая в 1964 году закончила разработку военно-прикладного характера. Фирме было необходимо определить приоритетные направления проведения научно-технических разработок в области ВПК США на долгосрочный период. Была создана рабочая группа, которая построила первоначальный вариант «дерева целей» военно-промышленной политики США. Затем были приглашены эксперты, которым выдавались концепция долгосрочного развития ВПК страны и бланк для указания коэффициентов относительной важности. Выбор целей данного проекта (проведения научно-технических разработок) проводился в несколько туров и заключался в том, чтобы на завершающем этапе все эксперты были согласны с разработанным вариантом. Для этого в каждом типе были организованы слушания тех экспертов, мнения которых резко отличались от мнения большинства. Фирма «Хониуэлл Инк» использовала 20 специалистов, не считая внешних экспертов, для разработки форм и обработки полученных данных. Работа по созданию оптимального «дерева целей» для проекта отраслевого масштаба заняла более 6 месяцев [2].

Метод «двойного дерева» предполагает построение двух графических моделей — теоретического и экспериментального «дерева», позволяющих решить еще одну задачу: с помощью теоретического графа определяется относительная значимость целевых установок прогноза; а экспериментальный граф оценивает возможность практической реализации научно-технического предвидения.

Система РДЕ ориентирована на построение специальных матриц для оценки взаимного влияния факторов. Для каждого элемента системы экспертным путем определяются коэффициенты значимости: с их помощью решается задача распределения ресурсов по направлениям возможного использования. Сумма коэффициентов для ребер, входящих из одной вершины, должна во всех случаях равняться единице. Соблюдение данного условия означает введение единого масштаба изменения для всех элементов данной системы. Перемножив коэффициенты значимости, проставленные для всех ребер по произвольно выбранной траектории (от последнего уровня к первому), можно получить комплексную характеристику для конкретного направления решения поставленной проблемы. Основное достоинство системы РДЕ — тщательное обоснование приоритетов использования средств для осуществления тех или иных целей [3].

Метод функционального анализа используется преимущественно при определении важнейших параметров машин и механизмов в будущем. Особое место при проведении расчетов отводится индексу прогресса, который определяется как отношение величины прогнозируемого показателя при заданном уровне финансирования разработок к значению этого же показателя при неограниченном уровне финансирования.

Метод Дина и Хаузера основан на сопоставлении ожидаемых затрат и ожидаемой вероятности реализации цели. В ходе выполнения расчетов фиксированные ресурсы распределяются с максимальным эффектом между множеством программ, реализация которых предполагается в перспективе.

В процессе формирования целей также используют такие подходы, как аналитическое изучение, казуальный эмпиризм. Аналитическое изучение предполагает построение модели изучаемой системы для получения более четкой картины о входных и выходных переменных. Такой анализ позволяет получить более четкое представление о целях соседних иерархических уровней. Подход казуального эмпиризма предполагает наблюдение за процессом принятия решений и выявление целей различного иерархического уровня в результате таких наблюдений.

Следует отметить, что, по мнению Виханского О.С. [1], процесс формирования целей может идти и в противоположном направлении: от целей менее высокого иерархического уровня к целям более высокого иерархического уровня («снизу вверх»). При таком подходе может быть использован метод составления аналитических обзоров, поскольку он может дать много целей более низких иерархических уровней, которые впоследствии обобщаются до уровня целей более общего характера. Одна из причин того, что цели не выражаются в количественной форме, — трудность количественного выражения целей. Но для эффективного управления организацией это необходимо. При построении дерева целей считается нецелесообразным переходить к целям более низкого иерархического уровня до тех пор, пока:

В процессе формирования дерева целей:

В целом подводя итог, следует отметить, что постановка целей в процессе управления настолько важна, что было создано множество методических подходов, чтобы стимулировать менеджеров заниматься этой деятельностью. Из них на практике широкую популярность получили такие методы, как: управление по целям (УПЦ), оперативное и стратегическое управление. При этом дерево целей необходимо признать главным аналитическим инструментом, позволяющим определить и оптимизировать взаимосвязь миссии и целей любой организации со стратегиями ее реализации.

Рецензенты:

• Гончарова Л.Н., д.э.н., зам. главы администрации г. Белгорода по экономическому развитию, г. Белгород.
• Щетинина Е.Д., д.э.н., профессор, зав. кафедрой маркетинга Белгородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова, г. Белгород.

Работа получена 17.08.2011.

4.4. Классификация и значимость целей организации. Требования к целям

Стратегические и финансовые цели
Цели организации бывают разных видов. Один из подходов предполагает разделение целей на стратегические и финансовые.
Хотя и финансовым и стратегическим целям принадлежит наивысший приоритет, так как они направлены на достижение ключевых результатов, трудность возникает тогда, когда ситуация вынуждает сделать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей, и усилиями по упрочению положения фирмы в долгосрочной перспективе. Менеджеры с хорошо развитым финансовым предвидением часто сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу и освоение новых рынков Это особенно характерно для ситуаций, когда у компании низкие финансовые показатели. Если компания добилась хороших финансовых результатов, достаточных для того,

чтобы пережить финансовый кризис, важность решения задач по упрочению конкурентных позиций фирмы в долгосрочной перспективе превышает необходимость увеличения в краткосрочной перспективе финансовых показателей. Компания, которая постоянно упускает возможности упрочения своих конкурентных позиций в долгосрочной перспективе (вместо этого делая выбор в пользу немедленного улучшения финансовых показателей), рискует подорвать свою конкурентоспособность, лишаясь движущей силы на рынке, уменьшая свою способность противостоять своим более честолюбивым конкурентам. Риск особенно велик, когда конкуренты компании нацелены на рост и придают большее значение достижению лидерства в отрасли в долгосрочной перспективе, чем текущим прибылям. Компании-конкуренты, которые пойдут на более низкие цены и прибыли в долгосрочной перспективе взамен на ежегодное увеличение доли рынка, могут со временем занять на рынке лидирующие позиции за счет компаний, которые больше заняты своими прибылями в краткосрочной перспективе. За примерами далеко ходить не надо, достаточно лишь сравнить усилия, прилагаемые японскими компаниями для упрочения их рыночных позиций в долгосрочной перспективе, и их американских и европейских конкурентов, зацикленных на прибылях, чтобы увидеть ту ловушку, которую расставляют сами себе компании (европейские и американские), позволяя краткосрочным финансовым задачам преобладать над стратегическими задачами по завоеванию прочных конкурентных позиций в долгосрочной перспективе.
Стратегические цели компании важны по еще одной причине — они описывают стратегическое намерение фирмы — стремление занять определенное место в бизнесе. Стратегическим намерением крупной компании может быть завоевание лидирующих позиций в отрасли на национальном или мировом уровне. Стратегическим намерением небольшой компании может быть достижение доминирования на определенной рыночной нише. Для вновь созданного предприятия стратегическое намерение может заключаться в том, чтобы его признали перспективным.
Траекторные и точечные цели
Другой подход предполагает выделение трдекторных и точечных целей.

Траекторные цели предполагают определение общего направления развития, в них отражаются наиболее общие (системные) вопро
сы. Точечные цели формулируются с учетом достижения конкретного конечного результата.
Долгосрочные и краткосрочные цели
Траекторные и точечные цели тесно увязаны с понятием долгосрочных и краткосрочных целей. Как правило, траекторные цели — долгосрочные, а точечные — краткосрочные. Хотя последние могут формулироваться и на долгосрочную перспективу. Например: «Достичь оборота в 120 млрд рублей за 10 лет».
Цель организации тесно взаимосвязана с продолжительностью периода, за который предполагается ее достичь. Чем крупнее, масштабнее поставленная цель, тем за большее время она может быть достигнута. И наоборот, чем больший интервал времени рассматривается, тем более крупная цель для него может быть поставлена.
Конечные и промежуточные цели
Любой интервал времени можно разделить на отдельные периоды, и для каждого из них может быть определена своя цель. Очевидно, что эти цели должны быть взаимоувязаны, хотя планирование работы для каждого периода и реализация плана, обеспечивающего достижение цели для этого периода, осуществляется последовательно. Конечной целью называют такую, которой нельзя достичь за планируемый период времени, но нужно и возможно ее достичь в будущем за более продолжительный период. За планируемый период к конечной цели можно приблизиться. Все цели, последовательное достижение которых обеспечивает достижение конечной цели, называют промежуточными.
Понятия конечной и промежуточной целей относительны и зависят от того, о каком периоде идет речь. Промежуточная цель для своего периода может рассматриваться как конечная, тем более если этот период разбит на меньшие отрезки времени, для каждого из которых определена своя промежуточная цель. С другой стороны, с достижением конечной цели жизнь не останавливается. Ставятся новые конечные цели, для достижения которых уже достигнутая конечная цель была промежуточной. Например, для студентов первого курса конечная цель — получение диплома о высшем образовании, а промежуточные — успешное окончание каждого курса. В то же время можно рассматривать в текущем году окончание первого курса как конечную
цель, а успешную сдачу зимней и летней сессий в качестве промежуточных. Аналогично: успешная сдача сессии — конечная цель, сдача каждого экзамена — промежуточная.
Цели различных уровней управления
Могут быть цели различных иерархических уровней управления. Корпоративную цель или цель нулевого уровня называют генера/чьной. Далее идут цели первого, второго и т.д. уровней. Такое представление целей называют деревом целей (см. гл. 8). Следует заметить, что не всегда можно выделить только одну генеральную цель. Их может быть на корпоративном уровне несколько.
Цели, принадлежащие одному уровню, могуг быть взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать между собой.
Управленческие воздействия, необходимые для реализации взаимно нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга.
В случае кооперирующихся целей управленческие воздействия, необходимые для их достижения, подкрепляют друг друга, так что одно из них способствует и реализации другого. Нередки ситуации, когда достижение одной из целей обеспечивает достижение и другой, кооперированной с ней.
В случае конкурирующих целей достижение одной из них может означать отказ от другой. Это имеет место, например, если цели могут быть реализованы только с использованием одного и того же ограниченного ресурса.
Цели и альтернативы действий
Достаточно важным моментом в формулировании целей является соотношение понятий «цель» и «альтернатива».
Очень часто бывает трудно определить, имеем ли мы дело с целью или альтернативой действия. С точки зрения разных субъектов одно и то же явление оценивается по-разному. Важную роль играет здесь то обстоятельство, на каком уровне иерархической структуры управления находится субъект. Например, совет директоров корпорации ставит перед одним из предприятий цель — интенсифицировать производство, но предприятие с точки зрения своих узких интересов может иметь специфические цели, для достижения которых интенсификация производства есть лишь одна возможная (и не всегда самая выгодная) альтерната ва действия.

Взаимосвязанность и взаимозависимость категорий цели и альтернативы более наглядно можно проиллюстрировать с помощью метода «дерево решений»[5], который предполагает разработку вариантов достижения целей различных уровней дерева целей, при этом дерево целей всегда можно развивать до такой степени детализации, чтобы на последнем уровне находились задачи, которые уже невозможно рассматривать в качестве целей.
Цель в определенной степени формируется на основе анализа имеющихся в распоряжении субъекта управления средств и возможностей действия. Она должна обеспечивать стремление, по возможности к полному использованию всех средств. Цели, которые не соответствуют данному требованию, являются слишком заниженными (такая опасность угрожает при постановке точечных целей) или узкими для данного управляемого процесса. Организации должны стремиться к постановке целей, которые обеспечили бы использование всех имеющихся возможностей. Неиспользованная часть ресурсов и возможностей улучшения их использования представляет собой, во-первых, с ретроспективной точки зрения — прямые экономические потери, во-вторых, с перспективной точки зрения — резервы для освоения новых СЗХ.
Требования к целям
При формулировании целей организации следует помнить о том, что цели должны отвечать некоторым критериям. Конкретность. Измеримость. Определенность во времени. Достижимость. Гибкость. Сопоставимость. Непротиворечивость.

Конкретность и измеримость целей обеспечивает возможность контроля и оценки деятельности, направленной на их достижение. Определенность во времени предполагает четкое фиксирование сроков достижения поставленных целей. Что касается достижимости целей, то переоценка компанией своих возможностей может снизить мотивацию труда, создать сложные условия для работы и в конечном итоге привести к катастрофическим последствиям. Достижимость целей обеспечивается также и тем, что они должны быть гибкими, т.е. иметь пространство для корректировки, необходимость которой может быть вызвана непредвиденными изменениями во внешней среде. Кроме того, все цели организации должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, т.е. действия, направленные на достижение одной цели, не должны препятствовать достижению другой.
Конкретные цели могут быть установлены относительно уровня производительности труда, использования производственных мощностей и т.д. Следует отметить, что конкретные цели являются важным элементом стратегического менеджмента, выступая в роли показателей реализации стратегии, оценки ее эффективности.
Установление целей — процесс, осуществляющийся сверху вниз и служащий менеджерам низших звеньев управления ориентиром в выполнении ими и сотрудниками их подразделений. Цели вытекают из объективных потребностей и имеют иерархический характер. Цели верхнего уровня не могут быть достигнуты, пока не достигнуты цели ближайшего нижнего уровня. По мере перемещения вниз по уровням иерархии цели конкретизируются.
Краткие выводы
Процесс стратегического менеджмента начинается с формулирования миссии организации. В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия — это утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, что отличает ее от других организаций.
Формулирование миссии имеет оченьбольшое значение для деятельности компании, так как служит базой для определения финансовых и стратегических целей фирмы. Довольно сложно оценить прямой экономический эффект от сформулированной миссии, однако важность этого этапа проявляется также в том, что миссия помогает формировать и поддерживать единый корпора тивныйдух, служит основой для действенного управления организацией, снижает риск принятия необоснованных решений и снижает вероятность ошибок недальновидного руководства.

Миссия компании отражается в многостраничном документе, имеющем определенную структуру и являющемся важным для организации. Общая идея миссии может быть сформулирована в коротком предложении.
Миссия разрабатывается для компании в целом, отдельных предприятий, функциональных и операционных подразделений. Разрабатывается миссия высшим руководством и сотрудниками компании.
Второй этап стратегического менеджмента — формулирование целей. От того, насколько правильно поставлены цели, зависит эффективносгьдеятель- ности организации. Искусство формулирования цели определяет и искусство управления. Неправильно сформулированная цель может принести очень много вреда, она способна стать причиной банкротства и гибели организации, поэтому очень важно знать, какие бывают цели и как они должны быть сформулированы.
Классификация целей по различным типологическим признакам способствует выработке более обоснованных управленческих решений: ведь нельзя требовать от сотрудников достижения стратегической цели за один день, так же как и двигаться к промежуточной цели мелкими шагами.
Разрабатывая цели организации, следует иметь в виду, что они должны быть конкретны, измеримы, определены во времени и достижимы. Выполняя данные требования при установлении целей, мы получаем возможность эффективного контроля за реализацией стратегии.
Установление целей — процесс, идущий сверху вниз по уровням иерархии управления. Следует помнить, что цель должна быть понятна, осознана подчиненными, так как, не понимая, куда идти, сотрудник вряд ли выберет правильный путь.
Основные термины и понятия
Задачи стратегического менеджмента
Миссия организации
Цель
Ключевые пространства определения целей
Генеральная цель
Стратегические цели
Финансовые цели
Стратегическое намерение
Цель и альтернатива
Дерево решений
Требования к целям
Контрольные вопросы и задания Сформулируйте понятие «миссия организации». Какое значение имеет для организации формулирование миссии? Поясните ваш ответ.
В чем заключается управленческая ценность правильно сформулированной миссии организации? Какие факторы учитываются при разработке миссии компании? Что должно быть отражено в миссии организации? Охарактеризуйте ключевые пространства, в рамках которых организация определяет свои цели. Какие существуют подходы к классификации целей организации? Какова роль стратегических и финансовых целей в деятельности организации? Какие факторы необходимо учитывать при формулировании целей? Что такое «цель» и «альтернатива»? В чем заключается сущность метода «дерево решений»? Каким критериям должны отвечать цели организации?

Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным.
Сенека
Если слепой, споткнувшись о камень, упадет на дороге, он всегда ругает камень, хотя виною его слепота.
Г. Сенкевич

Смотрите так же:  Образец приказа о назначении ответственного за безопасность дорожного движения. Приказ о назначении ответственного за бдд образец

По admin

Исаченко И.И. Самоменеджмент Начало Печатный оригинал Об электронном издании Оглавление Указатели указатель иллюстраций