Научная электронная библиотека

Дейнека А. В., Жуков Б. М.,

3.1. Кадровое обеспечение системы управления персоналом.

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.

Уровень кадровой работы в организации зависит от профессиональной компетентности специалистов кадровых служб.

В настоящее время подразделения по управлению персоналом отечественных организаций укомплектованы во многих случаях людьми, не имеющими профессиональных навыков. К тому же требования к работникам и должностные инструкции не отвечают современным задачам организаций. Выполнение в полном объеме функций по управлению персоналом предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает личное взаимодействие с руководством организации, его функциональными и линейными подразделениями.

Работники службы управления персоналом должны:

• хорошо знать трудовое законодательство, методические, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;
• владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников; социальными технологиями управления;
• иметь ясное представление о перспективах развития предприятия, рынка, конъюнктуры; об основах научной организации труда, производства и управления; о структуре предприятия и основных функциях структурных подразделений.

Сложность управления персоналом в организации в современных условиях предопределяет новый уровень требований, предъявляемых к руководителю кадровой службы. Вот почему в процветающих организациях фирмах вводятся должности руководителей (директоров, зам. директоров и т.д.) кадровой службы, которые должны обладать высокими профессиональными навыками.

С учетом изложенного в настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников кадровых служб, так как в стране практически нет учебных заведений, готовящих специалистов по данному профилю. Процесс обучения кадровиков и освоения ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

• — общая численность работников организации;
• — конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, торговой, банковской и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;
• — социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий — рабочих, специалистов, руководителей, «служащих), их квалификация;
• — сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и др.);
• — техническое обеспечение управленческого труда.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполне­ние управленческих работ, т.е. через трудоемкость.

В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить, используя следующие методы: нормативный; с помощью фотографии рабочего времени или хронометража; расчетно-аналитический; метод аналогий; экспертный.

Нормы времени устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.

Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года в отделе кадров, можно рассчитать

численность отдела (Ч) по формуле:

где Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел.-ч;

К — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К?1,15);

Фп — полезный фонд рабочего времени одного работника за год, ч (в среднем принимается равным 1910 ч, но ежегодно уточняется). Расчет количественной потребности в специалистах по управлению персоналом проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации.



Таблица 1 — Обязанности руководителя кадровой службы

Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом

Кадровое обеспечение системы управления персоналом

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимают количественный и качественный состав сотрудников службы по управлению персоналом.

Количественный состав кадровой службы определяют на основе численности работников организации, сферы деятельности организации и структурного состава сотрудников.

Ключевой показатель — среднесписочная численность работников, состоящая из штатных работников, в том числе работающих по совместительству, а также вне штата (выполняющих работы по договору гражданско-правового характера за соответствующий отчетный (налоговый) период).

На практике при росте численности сотрудников организации руководство увеличивает и состав службы управления персоналом, по использование показателя численности не позволяет рационально рассчитать штатный состав кадровой службы.

Несмотря на это, в мировой практике управления персоналом сложилась следующая тенденция: в США один работник кадровой службы обслуживает 100 сотрудников организации, в Германии — на одного работника приходится 130-150 сотрудников, во Франции наблюдается похожая ситуация — один работник на 130 сотрудников, в Японии на 100 сотрудников — 2,7 работника службы управления персоналом, в Италии на 130 служащих приходится 1,5 менеджера, в России в среднем один специалист на 100 сотрудников организации.

К наиболее распространенному методу определения численности сотрудников службы управления персоналом относится расчет трудоемкости работ. Используя установленные нормы времени и выработки, рассчитывают общий численный состав кадровой службы:



где Т — общая трудоемкость всех выполняемых работ за год, чел.-ч; К — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполненные работы, не предусмотренные Т (К = 1,25); Фп — полезный фонд рабочего времени одного работника в год, ч (в среднем- 1910 ч).

Количественная оценка потребности в специалистах службы управления персоналом должна быть одобрена руководством организации. При анализе кадрового обеспечения системы управления персоналом расчета только количественных показателей недостаточно. Оптимальным считается проведение дополнительной процедуры диагностики качественного состава кадровой службы.

В Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих представлены различные должности, относящиеся к специалистам и руководителям службы управления персоналом. Согласно данному документу к ним предъявляют соответствующие требования. Анализ качественного состава кадровой службы должен быть построен на опенке должностных обязанностей специалистов данной службы. В Справочнике приводят следующие должностные обязанности специалистов и руководителей системы управления человеческими ресурсами. Начальник отдела кадров:

• o организует работу по комплектованию сотрудниками необходимого уровня квалификации;
• o принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия;
• o организует труд специалистов по подбору в рамках поиска, диагностики профессиональной пригодности, контролирует грамотную расстановку кадров;
• o координирует работу по аттестации сотрудников, принимает участие в разработке инструментария по аттестации специалистов;
• o анализирует работу службы управления персоналом, разрабатывает способы совершенствования работы данной службы.

Начальник отдела организации и оплаты труда:

• o обеспечивает организацию процессов труда и управления в организации в соответствии с его целями и стратегией, направленными на производство высококачественной, конкурентоспособной продукции;
• o координирует работу по нормированию труда;
• o обеспечивает работу но анализу трудовых процессов, улучшению использования трудового потенциала, изучению условий труда;
• o проводит диагностику существующей системы оплаты труда, разрабатывает меры по совершенствованию системы премирования;
• o контролирует расходование фондов оплаты труда и материального стимулирования;
• o координирует работу по предупреждению сокращения численности сотрудников;
• o организует контроль за соблюдением на предприятии трудового законодательства.

Начальник отдела подготовки кадров:

• o организует работу по совершенствованию уровня квалификации сотрудников;
• o создает систему непрерывного повышения квалификации всех работников организации;
• o координирует работу по развитию деловой карьеры сотрудников;
• o определяет формы, методы и способы обучения на основе требований к персоналу;
• o анализирует эффективность обучения в организации. Начальник отдела социального развития:
• o осуществляет руководство социологической работой на предприятии;
• o координирует работу по совершенствованию качественного состава организации;
• o организует обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий;
• o обеспечивает разработку и реализацию мер по сохранению здоровья и повышению содержательности досуга работающих, росту жизненного уровня работников и членов их семей, социальной защите отдельных категорий работающих (пенсионеров, молодежи, женщин).

Инженер по подготовке кадров:

• o организует обучение специалистов на предприятии;
• o занимается подбором кадров — преподавателей и тренеров в соответствии с выбранной программой обучения;
• o контролирует качество обучения, анализирует выбранные методы и программы развития персонала;
• o совершенствует формы и методы профессионального обучения и повышения квалификации кадров на предприятии;
• o анализирует эффективность обучения в организации. Инспектор по кадрам:
• o ведет учет личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации;
• o оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия, а также другую установленную документацию по кадрам;
• o формирует и ведет личные дела работников, вносит в них соответствующие изменения;
• o заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки, подсчитывает трудовой стаж, выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, ведет записи в трудовых книжках о приеме, переводе, увольнении и поощрении;
• o ведет учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков;
• o изучает причины текучести кадров, участвует в разработке мероприятий по ее снижению. Подготавливает документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив;
• o контролирует состояние трудовой дисциплины в подразделениях организации и соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка.

Специалист по кадрам:

• o принимает участие в поиске, отборе и найме кадров, формирует состав организации на основе требований руководителей подразделений;
• o анализирует количественный и качественный состав организации путем изучения должностных инструкций, профилем;
• o производит мониторинг рынка труда, налаживает связи с руководителями высших и средних учебных заведений;
• o координирует работу инспектора по кадрам в рамках кадрового делопроизводства.

Экономист по труду:

• o составляет штатное расписание в соответствии с утвержденной структурой управления, вносит в них изменения, обусловленные появлением новых видов деятельности (должностей), присущих рыночной экономике;
• o контролирует соблюдение штатной дисциплины, расходование фонда заработной платы;
• o ведет учет показателей но труду и заработной плате, анализирует их и составляет установленную отчетность.

Заместитель директора по управлению персоналом:

• o координирует работу по управлению человеческими ресурсами на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника;
• o участвует в работе по разработке кадровых стратегий и основных направлений кадровой политики;
• o разрабатывает мероприятия по совершенствованию мотивации персонала организации;
• o контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом;
• o совершенствует процессы управления персоналом организации на основе внедрения социально-экономических и социально-психологических методов управления, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств вычислительной техники, коммуникаций и связи.

Менеджер по персоналу:

• o координирует работу с персоналом в соответствии со стратегическими целями организации;
• o обеспечивает формирование штата организации высококвалифицированными сотрудниками;
• o проводит диагностику профессиональной пригодности персонала и аттестацию персонала;
• o организует повышение квалификации персонала организации;
• o составляет и оформляет трудовые договоры, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.

В связи с тем что каждая организация самостоятельно проводит анализ количественного и качественного состава, представленные выше методики носят рекомендательный характер.

В современных условиях большинство кадровых служб государственных предприятий укомплектовано специалистами невысокой квалификации, не имеющими специального образования и опыта работы. Редко в службе по управлению персоналом встречаются такие должности, как психолог, физиолог, социолог, все чаще должностной фонд кадровой службы — это сотрудники по подбору персонала и кадровому делопроизводству. Опыт показывает, что коммерческие организации стремятся заполнить штат сотрудников службы управления персоналом высокопрофессиональными специалистами, тем не менее, и состав их кадровых служб редко еще отвечает современным требованиям.

Профессиональный состав службы управления персоналом

Рассмотрим профессиональные требования к специалистам и руководителям службы управления персоналом.

В Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих эта специальность разделяется на должности: «инспектор по кадрам» и «специалист по кадрам».[31] Если первой должности, согласно этому справочнику, отведена, в основном, работа с кадровыми документами, то должности «специалиста по кадрам» вменены в обязанность следующие виды работ:

· подбор и расстановка персонала;

· изучение и анализ штатной структуры предприятия;

· создание кадрового резерва предприятия;

· изучение рынка труда;

· планирование карьеры сотрудников предприятия;

· обучение и адаптация персонала;

· поддержание трудовой дисциплины предприятия;

· оформление документов о приёме-увольнении сотрудников;

· составление методических рекомендаций по деятельности должностных лиц предприятия;

· оформление документов по периодической отчётности.

Знания специалиста по кадрам, согласно этому же справочнику, должны включать в себя следующие необходимые данные:

· законодательные и нормативные правовые акты;

· методические рекомендации по выполняемой работе;

· структуру и штат предприятия;

· порядок и источники выполнения текущей потребности в кадрах;

· порядок проведения аттестаций;

· методы анализа структуры кадров;

· порядок оформления, ведения и хранения кадровой документации;

· порядок формирования банка данных работников предприятия;

· порядок составления отчётности по выполняемой работе;

· основы психологии и социологии труда;

· основы экономики, менеджмента;

· информационные технологии (средства ПК), средства коммуникации (факс, электронная почта, Интернет);

· правила и нормы охраны труда.

Базовое образование, согласно тому же справочнику, для этой должности указывается как высшее профессиональное, причём без предъявления требований к стажу. На этом, интересующая информация об этой должности, в справочнике исчерпывается. В настоящее время введены следующие наименования должностей работников служб персонала: менеджер, код должности 24063; инспектор по кадрам, код должности 22956; начальник отдела, код 24696; педагог-психолог, код должности 25484; специалист по кадрам, код должности 26583; экономист по труду, код должности 27755.[32]

До начала 90-х годов такой должности — «менеджер по персоналу»- на российских предприятиях не было. Но даже когда в российских компаниях появились директора по персоналу, отношение к ним еще долго оставалось скептическим. До 1996-го или даже 1997-го было очень четкое разделение: в западных компаниях управляли персоналом только иностранцы, в российских — только свои. Кризис 1998-го поставил все на свои места. Зарубежные специалисты стали покидать предприятия, потерпевшие «крах». Но оставались специалисты — менеджеры, прошедшие школу западных компаний, которые могли их заменить. Постепенно этот опыт стал проникать и в российские компании, что и способствовало появлению в России HR-менеджеров.

Невысокий статус специальности «менеджер по персоналу» объясняется двумя причинами.[33] Первая заключается в отсутствии должной «раскрутки» профессии. Вторая состоит в том, что у старшего поколения, рекомендующего своим детям и внукам выбор профессии, название данной специальности ассоциируется с другим – «экономист по труду». В настоящее время совершенно очевидна тенденция изменения профессионально-квалификационных требований к работникам кадровых служб. Эксперты считают, что менеджер по персоналу – профессия будущего, поскольку повышение уровня российского бизнеса и участвующих в нем людей способствует росту потребности в таких специалистах.[34]

Менеджер по персоналу, или HR-менеджер (human resources, в переводе с английского означает «человеческие ресурсы»), должен соответствовать следующим требованиям:

иметь высшее образование (требование по наличию психологического образования встречается реже, приветствуется наличие двух высших, например: психологическое и юридическое);

опыт работы в аналогичной должности от двух-трех лет;

хорошее знание Трудового кодекса;

владение методиками поиска и найма специалистов, хорошее знание рынка труда и рынка кадрового консалтинга;

иметь навыки разработки должностных инструкций, систем мотивации, проведение аттестации сотрудников, формирование кадрового резерва, ротация кадров;

должен участвовать участие в принятии стратегических решений по развитию компании.

В довольно крупных компаниях, занимающих лидирующие места на рынке, со штатом от 500 до нескольких тысяч человек руководитель службы персонала имеет статус топ-менеджера, система оплаты труда такого специалиста строится по индивидуальной схеме, а заработная плата высока.

В компаниях с развитой структурой по управлению персоналом уровень оплаты специалистов кадровых служб раз­личен и зависит от вида выполняемой работы.

Менеджер по развитию, в обязанности которого входит разработка совместно с руководителями отделов и руководством компании системы мотивации персонала, подготовка и проведение аттестации, разработка должностных инструкций и прочих нормативных документов, организация обучения, формирование кадрового резерва, ротация и карьерный рост сотрудников, в среднем получает 400-700 долл. США. Требования к такому специалисту:

опыт работы не менее двух-трех лет в сфере управления персоналом.

Тренинг-менеджер, занимающийся организацией обучения, разработкой и проведением тренингов, получает 400-600 долл. США. Требования к такому специалисту:

высшее психологическое образование;

опыт работы не менее двух лет в области обучения персонала коммерческих организаций.

Уровень оплаты менеджера по подбору персонала, решающего вопросы поиска, оценки, отбора кандидатов, организации собеседований с руководством, составляет 300-500 долл. США. Требования к такому специалисту:

опыт работы по подбору персонала от года;

знание рынка труда и владение методиками поиска и подбора кандидатов.

Инспектор-делопроизводитель, занимающийся, как правило, ведением кадрового делопроизводства, иногда разработкой должностных инструкций, получает в среднем 200-350 долл. США. Требования к такому специалисту:

знание Трудового кодекса и кадрового делопроизводства;

опыт работы от года.

Дата добавления: 2014-11-10 ; просмотров: 767 . Нарушение авторских прав

Служба управления персоналом









Организационная структура системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Уровень авторитета службы управления персоналом зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на трудовой процесс. Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации. Рассмотрим эти варианты.

Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Данный вариант схематически представлен на рисунке 3.



Рис. 3. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю по администрированию

Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис. 4). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.



Рис. 4. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на третьем уровне управления

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рис. 5). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.



Рис. 5. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на втором уровне управления

Четвертый вариант структурного положения службу УП — служба УП организационно включена в руководство организацией (рис. 6). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.



Рис. 6. Местоположение службы УП в организационной структуре: включение в руководство организацией

Организационная структура, представленная на рисунках 3 — 6, называется функциональной и построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности (финансы, оборудование, производство, продажа, персонал и т.д.). На примере функциональной организационной структуры можно наиболее наглядно проследить развитие функций и полномочий, а также возрастание значимости службы УП в соответствии с развитием самой организации. Эти функции и полномочия также свойственны службам УП организаций с дивизионной организационной структурой, при этом область ответственности службы УП определяется спецификой организационной структуры, а функции — уровнем развития организации. Рассмотрим две разновидности дивизионной структуры — продуктовую и географическую.

При продуктовом типе организационной структуры, когда в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги, а производства отдельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого направления производства существует своя кадровая служба. Организация службы УП для такого типа организаций представлена на рисунке 7.



Рис. 7. Организационная структура системы управления персоналом при продуктовой структуре управления организацией

Для многонациональных корпораций наиболее распространенным типом оргструктуры является географический (или региональный) тип, в основу которого положен географический принцип разделения производства товаров или услуг в различных государствах или на различных географических территориях.

Другой распространенной формой организационной структуры является матричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под проектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение. Структура системы управления персоналом для матричной организации представлена на рис. 8.



Рис. 8. Служба УП в организации с матричной структурой управления

Итак, организационная структура системы управления персоналом варьируется в зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура служба УП зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и методического потенциала в области управления персоналом, который определяет степень привлечения сторонних консультационных услуг.

Если кадровый состав организации немногочисленен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подразделение в рамках службы УП. Также ряд функций системы управления персоналом может быть передан другим подразделениям организации (например, функция информационного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть передана директору по информационным технологиям).

Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников организации, а помогают руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и ряд других вопросов. Поэтому оптимальным является сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по персоналу на основе их совместной ответственности.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы:

Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено — 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) — 8-10 чел,, нижнее звено (мастера, бригады) — 20-40 чел.Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Факторы проектирования организационных структур

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:

1. 1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;
2. 2) технология работ и тип совместной деятельности;
3. 3) особенности персонала и корпоративной культуры;
4. 4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:

расчет числа уровней управления;расчет численности персонала;типовые структуры управления.

Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. Вершиной является центральный аппарат управления предприятием, а основанием аппарат управления структурными подразделениями (производствами, цехами и т.д.). Каждый орган, в свою очередь, состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления. Организационная структура строится по уровням (ступеням) управления.



Функциональная структура системы управления персоналом

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Функция управления — особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку. Обычно выделяется от 10 до 25 функций управления фирмой. Комплекс задач — часть функции управления, выделяемая по признаку основных функций управления (нормирование, планирование, учет, анализ и т.д.).

Комплекс задач объединяет совокупность задач, относящихся к конкретной функции и, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением. Например, как на рис. 8.



Рис. 8. Комплекс задач по функции «управление персоналом»

При построении функциональной структуры, как правило, используется матричный метод распределения функций управления (табл. 5). Строки таблицы — это конкретные функции управления, а столбцы — структурные подразделения аппарата управления. На пересечении столбцов и строк отмечаются основные операции управления по конкретной функции, за реализацию которой отвечает структурное подразделение. Матрица распределения функций управления позволяет четко распределить их между руководством организации и подразделениями аппарата управления, определить технологическую последовательность операций за конкретными руководителями или служащими.

Роль службы управления персоналом организации

Управление персоналом как теоретическая и прикладная отрасль управленческой науки и практики стала формироваться на рубеже XIX и XX веков. Специальные подразделения, занимавшиеся вопросами, связанными с персоналом, начали возникать в 20-30-х годах прошлого столетия. С тех пор функции этих служб получили интенсивное развитие от вспомогательной технической работы до решения практически всех ключевых вопросов, связанных с управлением персоналом организации.

В настоящее время службы управления персоналом выполняют ряд функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный инструментарий управления человеческими ресурсами организации. Сегодня внимание служб управления персоналом в основном уделяется совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные должности, разработке и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по перечисленным вопросам осуществляется не только руководителем кадровой службы, но и другими линейными руководителями организации.

Таким образом, на сегодняшний день в работе служб управления персоналом все больше преобладают не учетные, а аналитические и организационные аспекты деятельности. При этом отмечено резкое возрастание профессионального уровня работников кадровых служб. Сегодня в их состав входят специалисты в области психологии и социологии, трудовых отношений, специалисты в области разработки и организации учебных программ, а также менеджеры.

В последнее время во внутриорганизационном управлении появился ряд новых профессий и специальностей таких, как специалисты по отбору и найму персонала (рек- рутеры), специалисты, проводящие собеседование с претендентами на вакантные должности (интервьюеры), специалисты по разработке учебных программ, тренеры (преподаватели), консультанты по вопросам развития карьер, профессиональной ориентации и организационной планирования.

Следует отметить, что в настоящее время многие западные организации в области решения кадровых вопросов пользуются услугами аутсорсинговых компаний, в качестве которых выступают рекрутинговые агентства, учебные центры, консультационные фирмы и т.д. К аутсорсинговым компаниям в кадровой сфере относятся, например, разработчики автоматизированных систем управления для служб УП, организации, специализирующиеся на построении системы выплат и компенсаций (льгот). Также на данный момент происходит специализация рекрутинговых компаний и обособление функции подбора руководящего персонала, а также специалистов высокого класса. Самой значительной по масштабу кадровых услуг является сфера профессионального обучения и повышения квалификации, на ее долю приходится от 20 до 40 % затрат организаций.

Функции службы управления персоналом

В современных условиях наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач:

• обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления;
• контролирование роста издержек на рабочую силу;
• определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешевой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран;
• расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т.д.);
• разработка методов поддержки сотрудников, работающих на виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи дома и не посещающих офис.

В современных организациях функции службы УП условно можно подразделить на два вида:

• управление трудовыми отношениями;
• документальное оформление трудовых отношений.

Управление трудовыми отношениями включает следующие функции:

• планирование персонала;
• обеспечение организации персоналом;
• оценка персонала;
• профессиональное обучение и развитие персонала;
• организация системы вознаграждения и социального развития;
• координация работы по управлению качеством условий труда и соблюдению техники безопасности.

В общей сложности данные функции соответствуют функциям системы управления персоналом, описанным выше.

Оформление трудовых отношений включает следующие функции:

• подготовка кадровых приказов;
• ведение форм обязательной первичной учетной документации по учету труда и его оплаты;
• оформление и учет трудовых книжек;
• ведение личных дел;
• консультирование сотрудников;
• составление и корректировка графиков отпусков;
• оформление документов, связанных с различными выплатами, пособиями и льготами;
• и некоторые другие функции.

Следует отметить, что структура кадровой службы в конкретной организации должна определяться ее функциями и задачами, а не наоборот. Количественный состав службы УП

Как видно из приведенных выше перечней, данные службы выполняют широкий ряд функций, связанных с существенными трудозатратами. При расчете количественных и качественных показателей состава службы управления персоналом необходимо учитывать следующие факторы:

• общая численность работников организации;
• специфика деятельности организации, а также производственные масштабы;
• социальная характеристика организации, структурный состав и квалификация персонала (наличие различных категорий персонала — рабочих, специалистов со средним или высшим образованием);
• уровень сложности и комплексности задач, решаемых службой управления персоналом.

Расчет численности персонала различных подразделений организации, в том числе и службы управления персоналом, можно выполнять различными методами.

Экономико-математические методы подразумевают разработку математических моделей для реальных организационных процессов и позволяют выявить оптимальные показатели для рассматриваемых процессов.

Метод сравнений (аналогий) позволяет составлять требования к службе управления персоналом на основании анализа состава кадровых служб других организаций.

Экспертный метод позволяет определить потребность в специалистах по управлению персоналом на основании мнения экспертов в области управления персоналом.

Метод прямого расчета позволяет определить численность работников службы управления персоналом через такой коэффициент, как норма трудоемкости. Трудоемкость, как правило, определяется следующими способами: эмпирическим, расчетно- аналитическим, методом аналогий, экспертным методом. Установив норму трудоемкости, можно рассчитать численность подразделения на определенный период времени (например, на 1 год) по следующей формуле:

Ч = Т * К/Ф_п, (6)

• Ч — численность подразделения;
• Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых в отделе за год (в человеко-часах);
• К — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К

1,15);

• Ф — полезный фонд рабочего времени одного работника за год (в часах).

Современный опыт зарубежный стран показал эффективность метода определения численности сотрудников служб управления персоналом на базе норм обслуживания, которые характеризуют количество сотрудников организации, которых может обслужить один сотрудник отдела. В различных странах сложились следующие средние нормы обслуживания: в США на 100 сотрудников, работающих в организации, приходится 1 сотрудник службы управления персоналом; во Франции на 130 работающих — 1 сотрудник; в Японии на 100 работающих — 2-3 сотрудника.

Указанные соотношения являются средними и могут существенно различаться по отраслям и секторам экономики. В самых крупных компаниях США численность таких служб достигает 150 человек. Российские отделы управления персоналом в основном держатся возле нижнего уровня этого показателя — 100 сотрудников на одного специалиста по управлению персоналом.

Следует отметить, что при планировании численности отделов управления персоналом могут использоваться сразу несколько из перечисленных методов. Так, например, метод экспертной оценки используется как составляющая часть других методов.

На данном этапе наблюдается тенденция не абсолютного, а относительного роста численности отделов управления персоналом, что связано, в первую очередь, с автоматизацией рабочих мест специалистов по управлению персоналом и с привлечением услуг внешних компаний в области решения кадровых вопросов, во вторую очередь.

Качественный состав службы управления персоналом

Расчет количественной потребности в специалистах служб управления персоналом проводится параллельно с определением качественной потребности, то есть потребности в работниках для определенных направлений деятельности требуемой квалификации.

Основным нормативным документом, предназначенным для обоснования рационального разделения и организации труда, правильного подбора, расстановки и использования персонала, является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. В справочнике приводится перечень и описание должностей, в том числе для системы управления персоналом. В соответствии со справочником (1998 г., с изменениями от 2001г.), для системы управления персоналом предусмотрены следующие виды должностей:

• должности руководителей (заместитель директора по управлению персоналом; менеджер по персоналу; начальник лаборатории (бюро) по организации труда; начальник (бюро) лаборатории (бюро) по социологии труда; начальник нормативно-исследовательской лаборатории по труду; начальник отдела кадров; начальник отдела организации и оплаты труда; начальник отдела охраны труда; начальник отдела подготовки кадров);
• должности специалистов (инженер по нормированию труда; инженер по охране труда; инженер по подготовке кадров; инспектор по кадрам; профконсультант; психолог; социолог; специалист по кадрам; техник по труду; экономист по труду);
• должности технических исполнителей (табельщик, учетчик, хронометражист и т.д.).

Для каждой из указанных должностей в Квалификационном справочнике приводится квалификационная характеристика. Квалификационная характеристика имеет три следующих раздела:

• в разделе «Должностные обязанности» установлены основные трудовые функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом технологической однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих;
• в разделе «Должен знать» содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и нормативных правовых актов, положений, инструкций и других руководящих материалов, методов и средств, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей.
• в разделе «Требования к квалификации» определены уровень профессиональной подготовки работника, необходимой для выполнения предусмотренных должностных обязанностей, и требования к стажу работы. Уровни требуемой профессиональной подготовки приведены в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании».

Как уже отмечалось, состав служб управления персоналом определяется уровнем сложности и комплексности решаемых задач. Например, численность сотрудников по организации обучения персонала обусловлена тем, проводится ли обучение организацией самостоятельно или с привлечением услуг внешних тренинговых компаний и учебных заведений, а также количеством учебных программ, реализуемых одновременно, и длительностью обучения.

Исходя из анализа опыта зарубежных организаций, а также опыта некоторых российской организаций, можно сказать, что на сегодняшний день в кадровых службах (департаментах, управлениях и т.д.) существуют следующие должности, занимаемые специалистами в области управления человеческими ресурсами.

Руководитель (hr) службы по управлению персоналом, который отвечает за решение всех кадровых вопросов организации. В настоящее время руководитель hr-службы (директор по персоналу) является одной из ключевых фигур в топ-менеджменте компании и наряду с другими руководитеями принимает решения в области ее стратегического развития, а также текущей работы.

Менеджер по персоналу (hr-менеджер): решает все вопросы управления персоналом от кадрового делопроизводства до социальных льгот. Однако, на практике выделяют следующие специализации hr-менеджеров:

Менеджер по компенсации. К обязанностям этого специалиста относится расчет ставок заработной платы в зависимости от трудового вклада для каждого сотрудника, а также анализ уровня заработной платы по отрасли в целом и участие в финансовом планировании организации.

Менеджер по социальным льготам. Повышать уровень заинтересованности и мотивированности персонала позволяет такой эффективный инструмент, как пакет социальных льгот (социальный пакет). Учитывая многообразие льгот, которые могут быть включены в социальный пакет (различные виды страхования, включая, медицинское и страхование жизни для сотрудников и членов их смей, оплата питания в течение рабочего дня, транспортные расходы, оплата досуга сотрудников и т.д.), расходы на него могут значительно превысить финансовые возможности организации. В обязанности менеджера по социальным льготам входит разработка оптимального пакета в соответствии с потребностями и возможностями организации, а также ее сотрудников, и эффективное управление им.

Рекрутер (специалист по найму). Одной из ключевых функций кадрового менеджмента является подбор подходящих специалистов на вакантные должности. Рекру- теры отвечают за обеспечение привлечения кандидатов на вакантные должности и отбор наиболее подходящей кандидатуры. Рекрутеры должны хорошо знать компанию, на которую они работают и должны уметь объяснить соискателям на должность политику компании, условия работы в должности, а также уметь ответить на вопросы соискателей относительно требований вакантной должности. Кроме того, рекрутеры должны владеть широким набором методов привлечения и оценки кандидатов на вакантную должность.

Специалист по обучению. В круг его обязанностей входит: адаптация новых сотрудников на рабочем месте (ознакомление с организацией и непосредственно с работой), а также разработка и проведение учебных мероприятий по обучению сотрудников. Целью таких мероприятий может являться: приобретение новых навыков, необходимых для работы (например, с новым оборудованием, программным обеспечением); подготовка персонала, занимающего более низкие должности к работе на руководящих должностях; развитие у менеджеров среднего и высшего звена навыков межличностного общения.

Специалист по трудоустройству уволенного персонала. Такие специалисты работают с теми служащими, которых увольняют из организации. В зарубежной практике компании часто заботятся о трудоустройстве своих бывших сотрудников. Специалист по трудоустройству помогает определить направление поисков новой работы, найти вакансию и подготовить резюме.

Специалист по кадровому делопроизводству. К обязанностям таких сотрудников полностью относится функция оформления трудовых отношений (ведение трудовых книжек сотрудников, подготовка кадровых приказов, ведение первичной отчетной документации, оформление больничных листов и т.д.) В связи с регулярным изменением современной российской законодательной базы специалист в области кадрового делопроизводства должен периодически повышать свою квалификацию в этой области.

Стоит отметить, что некоторые перечисленные выше специалисты в области управления персоналом могут работать в организации как штатные, а также как внештатные сотрудники. Это зависит от частоты и регулярности проведения тех или иных кадровых мероприятий (например, рекрутинговых кампаний, учебных мероприятий, увольнений и т.д.)

Помимо перечисленных выше профессиональных знаний в различных областях кадрового менеджмента, а также в области трудового законодательства, к hr-менеджерам различных специализаций также предъявляется ряд требований к качествам, которыми они должны обладать в современных условиях. К ним относится:

• знание сферы деятельности и специфики организации — hr-специалисты должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасти, понимать специфику производства и видеть стратегические перспективы развития. Это позволяет обеспечить эффективность кадровых мероприятий.
• лидерство и способность управлять изменениями — кадровая служба играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками, такими как навыки планирования, анализа, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования и разрешения конфликтов. Все это необходимо для успешного управлениями изменениями, которые организации претерпевают в условиях нестабильной внешней среды.
• способность к обучению и развитию — способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков позволяет управлять процессом обновления знаний и навыков сотрудников всей организации.
• навыки финансового планирования — мероприятия по управлению персоналом являются затратными и требуют жесткого финансового планирования. На практике бюджет кадровой службы является наиболее обсуждаемым на уровне руководителя организации, т.к. окупаемость этих расходов не всегда так очевидна, как, например, инвестиции в заведомо рентабельные мероприятия, такие как вложения в строительство и инвестиционные портфели и т.д. Кроме того, наличие на сегодняшний день огромного спектра наработанных эффективных методов управления персоналом (зачастую являющихся дорогостоящими и приходящихся «по карману» крупным организациям), заставляет руководителя кадровой службы делать выбор в пользу тех. которые наиболее адекватны поставленным целям и имеющимся финансовым возможностям.
• эффективное сотрудничество с другими подразделениями — способность сотрудников кадровой службы осуществлять горизонтальные взаимодействия с целью решения текущих рабочих задач, а также получения обратной связи на кадровые мероприятия. Например, такие взаимодействия необходимы с финансовой и юридической службами организации, с отделом информационных технологий, а также с производственными подразделениями.

Необходимо заметить, что идеальной точки зрения на роль менеджера по персоналу быть не может — каждая организация по-своему уникальна и то, какое место займет в ней hr-менеджер будет зависеть от специфики ее деятельности, а также от его личности.

Еще раз стоит подчеркнуть, что структура и состав служб управления персоналом определяются спецификой деятельности организации и кругом кадровых вопросов, решаемых в этой организации.

Требования к составу службы управление персоналом

10. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

10.1. СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: ОРГАНИЗАЦИЯ, ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ И НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

10.2. ТРЕБОВАНИЯ К СПЕЦИАЛИСТАМ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

10.3. ТЕХНОЛОГИЯ РАБОТЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, ЕЕ ОСНОВНЫЕ ОПЕРАЦИИ И ПРОЦЕДУРЫ

Управление персоналом находит свое конкретное выражение в деятельности кадровых служб на предприятиях и в учреждениях, которые являются необходимым элементом административного и хозяйственного управления. Долгое время кадровая политика в бывшем СССР была областью деятельности КПСС на всех уровнях государственной власти и хозяйственных структур. Но и тогда работа отделов кадров подвергалась критике за низкую эффективность в борьбе с текучестью рабочей силы, за неудовлетворительный стиль делопроизводства и формализм. Низкий престиж кадровой службы объясняли отсутствием нужной оргтехники, нехваткой образованных специалистов и рутинными методами работы. Этому способствовал и сам статус отдела кадров в организации, который в командно-административной системе при жестком планировании и централизованном финансировании ограничивал свою работу лишь исполнительскими функциями. Занимаясь в основном организационно-оформительской работой, он в большинстве своем не имел права собственного голоса в решении стратегических и текущих задач, а зачастую даже и не знал о ближайших замыслах своего руководства. Сегодня ситуация резко меняется.

Во-первых, работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна жесткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы.

Во-вторых, условия деятельности любой организации все настойчивее будут диктоваться рынком, а конъюнктура рынка предъявит персоналу много новых, неведомых нам ранее требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое» будущее и т.п.

В-третьих, высокий динамизм коммерческой деятельности заставит каждого работника постоянно заботиться о повышении своей квалификации, а учеба персонала в условиях рыночной экономики будет существенно отличаться от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации, и ПТУ.

В-четвертых, значительно усложнится система мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

В-пятых, все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и масштабной безработицы, которые оказывают всевозрастающее давление на трудовые коллективы.

Можно однозначно утверждать, что без специальной службы управления персоналом администрация предприятия не справится с этими задачами. Кстати, в рыночной экономике заметно меняется и облик самой администрации. Это только в условиях, когда собственник был один — государство, директора предприятий были «всесведущи» и действовали как «хозяева», занимая свой пост десятки лет.

Выжить в конкурентной борьбе и нормально развиваться смогут только те компании и фирмы, кадровая политика которых будет построена на систематическом анализе внутренних и внешних условий их деятельности, точно отражая общую концепцию развития организаций. Неквалифицированно заниматься проблемами своих подчиненных директорам станет экономически невыгодно.

В сложной социальной обстановке кадровая служба призвана смягчать трудовые конфликты трудящихся с администрацией предприятий и учреждений. Кроме того, в экономике происходят структурные изменения, которые непосредственно влияют на практику управления персоналом. В частности, это влияние проявляется в таких формах, как гибкость управления, децентрализация и интеграция, приватизация, рост инноваций, организация труда и качества трудовой жизни, усиление тенденции к участию персонала в управлении. В мире крепнет тенденция перехода от бюрократии к предпринимательству — еще одна характерная черта изменений в практике управления, включая работу с кадрами.

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом. Сначала это были вопросы стимулирования труда и создания конкурентоспособных пакетов компенсации, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение, затем вопросы индексации заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, вопросы повышения производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции. Решение этих задач требует совершенно иных навыков, чем те, которые были необходимы для ведения документации и составления отчетов, поэтому сегодня не всегда работники кадровых служб оказываются в состоянии предложить руководителям организаций эффективные решения проблем, связанных с управлением персоналом.

Другой важный аспект формирующихся служб персонала — создание конкурентной среды. И работодатели, и работополучатели должны стать конкурентными на своих рынках. Службы персонала должны так управлять конкуренцией внутри организации, чтобы каждый работник мог реализовать свои шансы.

Широкое распространение в последние годы получила концепция «внутреннего потребителя», или «внутреннего клиента». Каждого, кому передается информация, рассматривают как клиента, независимо от того, происходит это внутри фирмы или вне ее. Это существенно повышает эффективность и качество деятельности организаций. Например, производственный отдел передает в отдел персонала информацию с характеристикой работника, которого необходимо для них принять. В этой ситуации начальник службы персонала становится потребителем (клиентом). Когда он на основе этой информации подберет человека и направит его начальнику производственного подразделения, потребителем станет тот. Это важное инновационное отличие от классического понимания, кто такой потребитель.

Кадровые службы российских предприятий в силу своего невысокого статуса не в состоянии сегодня решать такие важные задачи, как повышение качества человеческих ресурсов, обеспечение регулярного притока профессионалов, поддержание инновационной атмосферы в организации. Для успешного вхождения российских предприятий в рыночную экономику необходимо изменить иерархию ценностей: главное внутри предприятия — работники, вне предприятия — потребители.

В России служб персонала с функциями, о которых идет речь, пока не создано Везде функционируют отделы кадров. И это не случайно.

На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию, когда во главу угла ставились производственные планы, технический прогресс, бюджеты, оргструктуры, административные распоряжения. Среди зарубежных фирм также немало примеров консервативного технократического ведения дела. Кадровые службы российских предприятий уникальны в том, что являются единственным подразделением, персонал которого не имеет специальной подготовки, и будем надеяться, что первый шаг в этом направлении — постановление правительства РФ «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики», предусматривающее создание служб управления персоналом на государственных предприятиях и подготовку кадров для них высшей школой (Собрание актов Президента и Правительства РФ. М., 1993, № 46. Ст. п. 4456), — будет реализован.

Именно поэтому специалистам полезно знать, какое место занимает служба управления персоналом организации и каковы ее основные функции на современном этапе развития.

Службы управления персоналом (сноска: Под службой организации понимается относительно самостоятельная совокупность структурных подразделений и других организационных и opгaнизaциoннo-экoнoмичecкиx образований (цехов, отделов, бюро, комплексных коллективов и бригад, временных рабочих групп и т.п.), а также отдельных работников, входящая в состав линейно-функционального блока организации и обеспечивающая в пределах своей компетенции управление, технико-экономическое развитие и обслуживание производства. Служба возглавляется главным специалистом, подчиненным главному инженеру или заместителю руководителя предприятия).являются одновременно и средством, и инструментом реализации кадровой политики организации. Сегодня любая успешно действующая крупная организация тщательно формулирует свою кадровую политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри организации (в редких случаях и только в крупнейших компаниях возможна некоторая децентрализация в вопросах формирования такой политики) и жестко проводимую в жизнь. В крупных и средних компаниях повсеместно существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно «работающие» правила, «меморандумы», управленческие процедуры по всем важным направлениям работы с персоналом (по политике найма и продвижения работников в компании, а также по вопросам оплаты, пенсий и т.п.). Следование единой кадровой политике позволяет организации не только избегать многих рудовых конфликтов и экономить значительные средства, но и, самое главное, добиваться более высокой отдачи от персонала.

Не существует точной даты, знаменующей появление первой структуры (отдела, службы), занимающейся персоналом. Но в 1900 г. бизнесмен Б.Ф.Гудриг организовал в своей фирме первое бюро найма, в 1902 г. фирма «Нэшнл кэш реджистер» создала у себя отдел найма, а фирма «Плимптон пресс» в 1910 г. — отдел кадров (сноска: См.: Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика. М.: Наука, 1993. С. 23).

Роль и значение кадровых служб повышались по мере возрастания роли человеческого фактора на производстве, сложности выживания и достижения финансового успеха фирм в современной рыночной экономике. Так, в 20-х годах текущего века задачи специалистов по управлению персоналом концентрировались в основном на вопросах социальной психологии по разрешению конфликтов между персоналом и администрацией, представляющей интересы субъекта собственности. В послевоенный период и вплоть до 60-х годов функции кадровых служб сосредоточивались на проблемах производственного персонала («синих воротничков»), причем функциональные задачи еще не имели предметной определенности.

Следует иметь в виду, что кадровая служба на капиталистических предприятиях в течение многих лет считалась вспомогательным подразделением.

В середине XX в. на частных и государственных предприятиях Запада под влиянием профсоюзного движения, социального законодательства, коллективных переговоров и общего экономического роста, позволившего улучшить социальный статус трудящихся, кадровая служба постепенно расширила свои функции. К существовавшим ранее техническим, обязанностям сотрудников отделов (управлений) кадров, как-то: прием на работу, организация профессиональной подготовки, изучение квалификации работников, увольнение с работы, юридические вопросы, оформление продвижения по службе и т.п. — добавилась функция «человеческие (социальные) отношения» в качестве самостоятельного направления работы.

По мере образования специальных отделов и управлений по вопросам социальных отношений (человеческих отношений, трудовых отношений) стала вырисовываться политически значимая функция работников службы кадров, которым надлежит вступать в контакты с профсоюзными организациями, предупреждать возникновение конфликтов и предлагать администрации предприятий соответствующую линию поведения. Благодаря сочетанию технических и политических функций кадровая служба на Западе встала в один ряд с другими службами предприятия.

По мнению западных ученых и специалистов, когда на современных предприятиях возникают технологически замкнутые системы производства, социально-трудовые отношения приобретают децентрализованный характер, основное значение в них придается месту и роли личности в коллективе. Отсюда меняются и функции кадровой службы, которая перестает быть «пожарной командой» для тушения очагов социальной напряженности. Отныне ее главной задачей становится разработка политики занятости, позволяющей на всех уровнях воспринимать необходимые технологические нововведения. Разработка этой политики включает в себя такие элементы, как переподготовка кадров, их про движение, оценка работы и т.п. Ставится задача на всех уровнях поощрять овладение другими специальностями и готовность к учебе. В организационном плане кадровая служба должна стремиться к децентрализации и сокращению иерархических ступенек при решении тех или иных вопросов.

Начиная с 70-х годов в США утвердилось понятие «человеческие (людские) ресурсы», а большинство фирм и компаний отказалось от традиционного наименования кадровых служб «управление персоналом», заменив его на «управление людскими ресурсами». Смена названия отразила расширение функций кадровых служб и возросший профессионализм «кадровиков», а также закрепила ряд нововведений в методах кадровой работы.

Для многих эффективно функционирующих организаций главным сегодня является вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов, организационных структур, с одной стороны и правильного использования и развития трудового потенциала — с другой. Особую роль здесь играют службы персонала. Сегодня по своим функциям, уровню, профессиональной компетенции работников, техническому оснащению, используемому методическому инструментарию службы управления давно переросли те офисы по хранению кадровой информации, с которых их деятельность начиналась много лет назад.

Происходящие изменения не означают, что традиционные функции отделов кадров исчезнут. Набор на работу, подготовка, вопросы, связанные с заработной платой, распределением льгот, а также отношениями в промышленности (industrial relations), по-видимому, всегда останутся в ведении служб управления персоналом. Вместе с тем радикально трансформируется «контекст», в котором выполняются эти функции. Так, в связи с повышением значения децентрализованного принятия решений, планов участия рабочих в управлении и капитале при одновременном сокращении уровней управления отдел кадров должен обеспечить как рядовых сотрудников, так и руководство активным линейным участием и услугами консультационных служб. Службы управления персоналом, вероятно, станут меньше по размеру, но при этом будут укомплектованы более квалифицированными людьми с высоким уровнем образования. Эти службы призваны обеспечить более полное сочетание интересов работников с интересами организации, повышение их заинтересованности в росте эффективности труда и улучшении количественных и качественных его показателей. Одновременно эти службы должны следить за ростом кадров, их подготовкой к постоянно меняющимся условиям производства.

Службы управления персоналом в настоящее время должны рассматриваться в числе ведущих структурных подразделений организации.

В практике западного менеджмента (например, США и стран Западной Европы) к числу основных задач системы управления персоналом относят:

обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

совершенствование мотивационных систем персонала;

повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;

сохранение благоприятного морального климата;

управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации; планирование карьеры — продвижение по службе;

творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого персонала.

Даже простое перечисление задач службы управления персоналом показывает их сложность, причем выполнение каждой из них связано с необходимостью личностных оценок персонала, а такие задачи, как оценка деятельности персонала и аттестация, вопросы продвижения по службе обусловлены множеством конфликтных ситуаций, которые порой просто невозможно разрешить в рамках аналитических процедур, так как они сильно влияют на эмоции людей и чаще всего воспринимаются субъективно.

Так, например, в результате опросов о том, на какие недостатки внутри предприятия его сотрудники реагируют особенно критически, были получены следующие ответы:

1) недостаточные возможности продвижения по службе;

2) недостаточная информация;

3) несправедливая система оплаты труда;

4) плохой производственный климат;

5) неудовлетворительная работа учреждений социального характера.

Нетрудно заметить, что все названные критические замечания касаются прежде всего компетенции службы управления персоналом.

Службы по персоналу эффективно работающих компаний и соответственно их менеджеры решают следующие задачи (рис. 10.1.1):

подбор персонала разного уровня, учет изменений, происходящих с работниками (семейное положение, служебные перемещения с изменением функций и т.п.);

обучение, повышение квалификации или переквалификация персонала (стажировка за рубежом, обеспечение специальной литературой по профилю деятельности и иными каналами профзнаний и профнавыков);

создание оптимальных условий для эффективной деятельности работников (психологический климат, комфортное рабочее место, питание и др., т.е. выработка адекватных рекомендаций руководству по улучшению деятельности предприятия связанных с рабочим бытом персонала и отношениями между работниками, по множеству возникающих конкретных ситуаций);

социальные вопросы, т.е. забота об отдыхе, здоровье, жилищных условиях работников, программы поощрения и внимания (дни рождения, подарки к праздникам льготы разного типа — от автомобиля до путевки на престижные курорты);

юридические и дисциплинарные аспекты взаимосуществования работника и организации — от разного типа контрактов до рассмотрения жалоб, конфликтных ситуаций, разъяснения полномочий;

контакты с внешними организациями (инспекцией по труду, юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями, отраслевыми профсоюзами учебными заведениями, местными органами власти и т. д.).

Планирование кадров

Вербовка

Отбор

Зарплата и льготы

Профессиональная адаптация

Обучение

Аттестация

Перестановка

Подготовка руководителей

Рис. 10.1.1. Задачи кадровых служб

Традиционно в прошлом кадровые службы выполняли функции учета личного состава и посредника в отношениях администрации с профсоюзами.

Исходя из этих функций основу кадровых служб составляли подразделения по трудовым отношениям, которым вменялось в обязанность ведение переговоров с профсоюзами, обеспечение требований, предусмотренных трудовым контрактом, организация найма рабочей силы, подавление или смягчение трудовых конфликтов.

Другой важнейшей функцией кадровых служб было оформление личных дел, регистрация и исполнение кадровых решений, принимаемых линейными руководителями, расстановка кадров, составление должностных инструкций. Эти традиционные функции сохранились и в новых службах, но уже не они определяют главное содержание кадровой работы. Основным содержанием их работы стало, во-первых, обеспечение организации трудовыми ресурсами высокого качества (планирование потребности, активные методы отбора и найма, управление потерями, анализ текучести и т.п.); во-вторых, развитие кадров (подготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, оценка и др.); в-третьих, их поддержка и стабилизация (совершенствование стимулирования труда и социальных выплат, медицинского обслуживания, техники безопасности).

Об этом можно судить по перечню направлений деятельности кадровых служб. Значительная часть времени расходуется на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина). Следующее по величине направление — компенсации и пособия, далее — обучение, повышение квалификации и, наконец, трудовые отношения. Другие направления деятельности занимают 5% и менее времени в работе отдела управления персоналом.

Распределение фонда времени между функциями, связанными с управлением персоналом, показано в табл. 10.1.1.

Распределение фонда времени между функциями, связанными с управлением персоналом*

Функции управления персоналом	Затраты времени, %
Трудовые отношения	17
Учет и делопроизводство	10
Программы управления персоналом	24
Организация заработной платы	16
Условия труда, ТБ	10
Обучение персонала	9
Программы равных условий занятости	8
Вахтенные службы, обеспечение секретности	5

* Консультант директора. 1995. № 8. C. 18-19.

Обращает на себя внимание тот факт, что функция ведения учета и делопроизводство не превышают 10% в общем фонде времени кадровой службы, несмотря на возросший объем перерабатываемой и учитываемой информации.

Четвертая часть времени приходится на «программы управления персоналом», т.е. на углубленную разработку и реализацию специальных мероприятий социально-кадрового характера, направленных на привлечение тех или иных категорий персонала, повышение уровня мотивации работников, дисциплинарные действия, исследование психологического климата и др. С учетом программ создания и поддержания равных условий занятости деятельность организационно-аналитического Характера занимает «з всего времени.

Как видно из приведенных данных, в обязанность кадровой службы входит разработка систем оплаты труда (в каждой организации она имеет индивидуальные отличия, специфические черты). При этом организация проводит аналитическую оценку и тарификацию работ, разрабатывает собственную шкалу должностных окладов, систему премий и разнообразные формы дополнительных выплат по результатам работы и систему внутрифирменных льгот, а также системы социального страхования с привлечением на долевой основе собственных средств. Одновременно кадровая служба в большинстве фирм занимается вопросами, связанными с начислением заработной платы.

Более детальная разбивка бюджета времени по функциям показывает следующую структуру работы службы управления персоналом (порядок мест):

1) отношения с профсоюзом и занятыми;

2) отбор и набор персонала;

3) повышение квалификации работников;

4) социально-кадровое и организационное развитие;

5) организация заработной платы и научная организация труда;

6) разбор жалоб и оформление дисциплинарных действий;

7) планирование трудовых ресурсов и кадровых перемещений, работа с резервом;

8) разработка и введение программ социального страхования;

9) оформление и анализ увольнений;

10) оценка работников;

11) тарификация работ.

Многие крупные компании считают необходимым один раз в 2-5 лет осуществлять социологические исследования и анализ состояния морально-психологического климата, трудовых установок, межличностных отношений в своих организациях. Отдельные организации вменяют в обязанность кадровым службам анализ производительности труда работников (чаще это делают специальные центры повышения производительности). Наделяют их ответственностью (чаще частичной) за перестройку оргструктур управления, социально-кадровое развитие организации, обеспечение безопасности на производстве (лишь в пятой части фирм эти функции переданы иным функциональным подразделениям).

При известном упрощении можно следующим образом определить функции кадровых служб:

1. Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки.

2. Осуществление систематического анализа состава кадров по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам.

3. Организация рациональной системы учета кадров и их движения внутри организации.

4. Осуществление процедуры подбора и расстановки кадров.

5. Формирование и проведение кадровой политики при найме, продвижении, перемещении, вознаграждении и пр.

6. Индивидуальное изучение работников номенклатуры того руководителя, которому подчинен отдел кадров.

7. Постоянный анализ структуры и состояния кадров, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий.

8. Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными комиссиями.

9. Разработка мероприятий по повышению квалификации кадров и их переподготовке. Подбор кандидатур для направления на учебу (внутри или вне фирмы).

10. Формирование кадрового резерва и работа с ним.

11. Контроль и координация кадровой работы по всей организации. Проведение консультаций по работе с кадрами.

12. Систематический анализ структуры аппарата управления, выработка рекомендаций по улучшению организационных структур.

13. Составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов, справочников для служащих по организационно-должностным структурам и пр.

14. Организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей охраны служебных зданий, организация работы приемных и пр.

15. Организация социального обеспечения персонала (страхований и пенсий).

16. Осуществление расчета и выдачи заработной платы сотрудникам и контроль за этой функцией.

17. Проведение конкурсов на вакантные места.

18. Организация процесса адаптации новых работников.

19. Тарификация рабочих мест.

20. Оценка уровня безопасности, комфортабельности и условий труда.

21. Выработка правил оценки результатов труда.

22. Определение условий социального обеспечения.

23. Установление компенсаций и льгот.

24. Контроль затрат на персонал.

25. Содействие улучшению психологического климата в коллективах.

26. Управление трудовыми отношениями.

27. Документирование работы с кадрами. Обработка, выдача и хранение соответствующих документов. Подготовка отчетов.

Вышеперечисленные функции могут быть разделены на традиционные (подбор и расстановка, повышение и награждение; оценка, контроль, документирование) и новые (определение потребностей в кадрах на известный период, составление программ подготовки, автоматизированный учет состояния кадров и пр.), а также на основные (прогнозирование потребности, подбор, подготовка и контроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур, обеспечение медицинского обслуживания и пр.).

В нашей стране престиж отделов кадров находится сегодня по-прежнему на более низком уровне, чем основных подразделений организации. На большинстве предприятий сохраняется порядок когда отдел кадров подбирает и расставляет персонал; отдел подготовки кадров занимается повышением его квалификации, а вопросы организации, нормирования и оплаты труда решаются совершенно другой службой — отделом труда и заработной платы несмотря на то, что процесс управления персоналом — это единый и неразрывный процесс.

В последние годы идеи комплексного подхода к определению функций и структуры служб персонала находят практическое воплощение и на некоторых российских предприятиях, где эта работа организована по-новому, с использованием опыта стран с развитой рыночной экономикой. Это обусловлено тем, что изменение спроса на рабочую силу со стороны работодателя, связанное с необходимостью создания или ликвидации рабочих мест, требует выяснения возможности соответствующих изменений в предложении рабочей силы со стороны работников. При этом нужно определить, сколько и какого труда требуется для функционирования дополнительно вводимого рабочего места; установить, нельзя ли решить задачу имеющимися работниками путем расширения их функций. В случае ликвидации рабочих мест (или должностей) требуется выяснить возможности трудоустройства высвобождаемых работников на данном предприятии, в том числе путем содействия в создании малых предприятий и применения других форм самозанятости и предпринимательской деятельности, а при невозможности таких решений путем оказания помощи в трудоустройстве через региональные центры занятости.

На передовых в отношении решения трудовых вопросов предприятиях служба персонала объединяет функции отдела кадров, подготовки кадров и профдиагностики и отдела организации труда и заработной платы. Тем самым создаются предпосылки для установления системной связи между использованием трудового потенциала каждого работника и его трудовым доходом, которая находит отражение в условиях трудового договора.

Новый подход заключается в интеграции функций, ориентированных на персонал, что позволяет администрации реально управлять этим важнейшим ресурсом.

Многие функции, относящиеся к человеческим ресурсам и ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим сферам управления, реализуются сегодня службами управления персоналом (здесь и далее используем как синоним «кадровыми»).

Кадровые службы анализируют кадровые инвестиции, разрабатывают программы привлечения рабочей силы, мотивации и стимулирования работников, организуют кадровое планирование, систематический отбор рабочей силы.

Интегрированная кадровая служба выполняет сегодня функции, которые ранее не входили в сферу работы с кадрами. Прежде всего речь идет о выполнении функций анализа, прогнозирования и обоснованного определения потребности в работниках, укомплектования персонала с использованием внутреннего и внешнего рынков труда, профдиагностики и профориентации, организации обучения работников оценки использования их потенциала и возможностей профессионального и должностного продвижения.

Служба персонала следит за адаптацией новых сотрудников, занимается вопросами охраны и режима труда, контролирует состояние здоровья работников, регулирует взаимоотношения руководителей и подчиненных, проводит юридические консультации, оказывает социальную помощь, а главное, гарантирует занятость. Последнее — принципиально новый элемент в современной кадровой политике, который упрощает работу служб занятости и устраняет вероятность несправедливого увольнения, не посягая при этом на право увольнять. Менеджер по занятости организует профориентацию и переподготовку, с тем чтобы работник смог реализовать свой потенциал в данной фирме. Если такая практика станет повсеместной, то подопечными служб занятости останутся лишь уволенные за различные нарушения и больные.

В данном контексте стоит отметить, что прием и оформление на работу работников всех категорий сегодня имеет ту особенность, что основную нагрузку по поиску нужных кадров берет на себя разветвленная сеть службы занятости (трудоустройства), которая может иметь государственный или автономный статус в зависимости от национальных традиций. Как правило, каждое предприятие и учреждение регулярно информирует местную службу занятости о наличии у него свободных рабочих мест, а отделы (службы) кадров проводят собеседования с направляемыми к ним кандидатами. Работник не должен чувствовать себя механической наемной силой. Служба персонала стимулирует его интерес к работе, обеспечивает психологический и социально-психологический комфорт.

Важнейшей функцией службы управления персоналом становится реализация в кадровой политике общих замыслов руководства по развитию организации. К сожалению, в сегодняшней практике это наиболее слабое место. Оторванность отделов кадров от постановки перспективных целей приводит к тому, что имеющийся кадровый потенциал зачастую не дает возможности реализовать новые идеи и технологии, а на его перестройку уходит слишком много времени, что особенно непозволительно в условиях рыночной экономики.

Не случайно западные менеджеры уделяют такое большое внимание структуре кадров своих организаций. Они тщательно анализируют ее, оценивают, насколько состав персонала соответствует тем или иным конкретным задачам, стоящим перед фирмой, и стремятся работать на опережение. Более того, при выработке стратегии развития предприятия первый вопрос задается кадровой службе: сколько времени потребуется, чтобы привести структуру кадров в соответствие с намеченными планами? И нередко время реализации каких-либо радикальных замыслов зависит не от переоснащения производства, а от преобразования структуры кадров как главной предпосылки воплощения задуманного. Поэтому руководители службы управления персоналом в обязательном порядке входят в состав правления или совета директоров и участвуют в разработке долгосрочных планов.

Надо различать функцию управления персоналом и работу по управлению персоналом, выполняемую специальной службой. Функция управления персоналом осуществляется в любой организации. Функция управления персоналом обязательна, но она может по-разному исполняться. Значительная часть кадровой работы осуществляется руководителями и работниками линейного управления. Чем меньше организация, тем большая часть работы по управлению персоналом ложится на плечи последних. Но в больших организациях кадровая работа выполняется преимущественно специальными службами, которые консультируют менеджеров всех рангов, вырабатывают единую кадровую политику и решают часть ее задач. Из вышесказанного следует, что в любом случае все менеджеры должны иметь представление об управлении персоналом, чтобы самим участвовать в работе и эффективно взаимодействовать со службами управления персоналом.

Следует учитывать, что многие работники фирм и компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений, сами не состоят в штатах кадровой службы. Речь идет, например, о значительной части преподавательского состава учебных центров, участниках вербовочных бригад в вузах и т.д. Таким образом, собственно кадровая служба — это лишь «верхушка айсберга», состоящего из лиц, реально занимающихся кадровой работой в организации (сюда можно отнести и деятельность «общественных бюро кадров», которые в годы застоя частично снижали остроту кадровых проблем).

Исходя из вышеперечисленных функций и задач в организации кадровой работы можно выделить ряд концепций:

1. Главные задачи кадровой службы: набор и увольнение персонала, вопросы зарплаты, дисциплина труда, отношения с профсоюзами — имеют административный характер и рассчитаны на короткое время. Начальник службы обычно не входит в состав высшего руководства предприятия или учреждения.

2. Основные заботы кадровой службы концентрируются на вопросах планового руководства в целях гармонизации различных аспектов социальных и человеческих проблем в организации (прием на работу, профессионально-техническая подготовка, продвижение кадров, условия труда, заработная плата, отношения с профсоюзами). Руководитель службы обычно входит в состав высшего управленческого звена.

3. Кадровая служба рассматривается как составной элемент целенаправленного руководства организацией, рассчитанного на перспективу. Она должна содействовать достижению таких целей, как стабильность коллектива, повышение экономических показателей и обстановка «социального мира». Руководитель отдела кадров обязательно входит в состав директоров, а его сотрудники считаются функциональными служащими.

Различия между ними можно проиллюстрировать следующим образом. Предположим, речь идет о создании нового завода. В первом случае руководитель кадровой службы начинает действовать, т.е. набирать персонал, после того, как дирекция определила задачи производства и подвела их под техническую базу. Во втором случае от него требуется разработка плана мероприятий профессионально-технической подготовки, решения проблем транспорта, организации подсобных служб типа столовой. В третьем случае его привлекают к предварительной работе по определению контуров буду щего предприятия наравне с директорами технической и коммерческой служб. Если же речь пойдет о найме рабочей силы, то в первом случае будут принимать на работу лиц существующих профессий, во втором — рассчитывать потребности в рабочей силе по крайней мере на год вперед исходя из возможностей развития предприятия, наличия трудовых ресурсов, возрастного и квалификационного уровней уходящих с работы лиц, возможностей внутренних перестановок кадров. В условиях реализации третьей концепции кадровая служба имеет доступ ко всему комплексу управленческих решений, будь то набор персонала, реорганизация структуры, изменение системы управления и т.п. Некоторые руководители считают, что на сегодняшний день вопросы найма рабочей силы превратились в стратегическую проблему развития, а проще говоря, выживания предприятия в условиях рыночной конкуренции. В этой связи особое значение приобретает участие кадровых служб в текущем, среднесрочном и долгосрочном планировании потребностей производства в наемных работниках.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, ее традициями, особенностями выпускаемой продукции и другими факторами.

В небольших организациях управление персоналом является функцией общего управления, и служба персонала (даже после ее расширения за счет включаемых в нее функциональных подразделений) не может выполнять своими силами весь комплекс закрепленных за ней функций. Но во всех случаях за службой персонала должна быть закреплена функция координации деятельности всех подразделений и служб по вопросам, относящимся к компетенции службы.

Небольшие организации обычно не имеют служб персонала, поэтому руководители выполняют многочисленные обязанности по управлению персоналом, например составляют графики, набирают и отбирают кадры, устанавливают вознаграждения. В мелких фирмах семейного типа кадровик, как правило, отсутствует вовсе, его функции осуществляет или владелец фирмы, или линейный руководитель. При расширении дела нанимают работника для выполнения учетно-канцелярской работы а затем и специалиста. Малые фирмы могут обращаться в специализированные фирмы, которые предоставляют им необходимые услуги по работе с персоналом, или к услугам отдельных специалистов. В средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

По мере того как фирма растет и расширяется, работа руководителей становится более самостоятельной. Для больших компаний характерны рост нагрузки на администрацию, усложнение обязанностей и контактов. Логика углубляющегося разделения труда требует выделения функции управления персоналом в качестве самостоятельной: объем соответствующей работы слишком велик.

Вопрос о создании системы работы с персоналом и полноценной кадровой службы остро встает уже тогда, когда число работников приближается к 50. Специалисты по управлению персоналом нанимаются в компании с числом служащих от 100 до 150 человек, а службы персонала обычно образуются, когда число работников достигает 200-500 человек, в зависимости от деятельности предприятия. Так, например в небольших (100-200 занятых) фирмах в составе кадровой службы чаще всего 1-2 специалиста (включая руководителя) и 1-2 вспомогательных работника. При численности от 201 до 300 человек имеются уже 2-3 специалиста (при двух вспомогательных). В компаниях численностью до 500 занятых руководитель может иметь в подчинении от 1 до 4 специалистов при 2-3 вспомогательных работниках. При 1 тыс. занятых кадровая служба (10-13 человек) чаще всего состоит из руководителя, 5—6 специалистов и такого же числа вспомогательных работников. При числе занятых 2,5 тыс. это уже 17-18 специалистов и руководителей, около 15 технических работников.

Численность сотрудников службы управления персоналом зависит от множества факторов: размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития. Многочисленные попытки вычислить «оптимальное соотношение» между общей численностью сотрудников организации и величиной данного отдела до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу, — эта цифра колеблется от 30 до 2000. В настоящее время установился примерный норматив: на 1 тыс. работающих — 10 работников службы управления персоналом, из которых 6 должны иметь высшее специальное образование, а 4 — неполное высшее. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника службы управления персоналом увеличивается по мере ее развития и совершенствования.

Большое значение имеет соотношение между «синими» и «белыми» воротничками в организациях. Чем выше доля последних в числе занятых, тем в целом выше доля кадровиков.

В табл. 10.1.2. представлены примерные нормативы численности работников, приходящихся на одного работника службы управления персоналом.

Норматив численности работников службы управления персоналом*

Отрасль	Штатные нормы
Обрабатывающая (до 500 чел.)	1:9б
Обрабатывающая (500-999)	1:116
Обрабатывающая (1000-4999)	1:130
Обрабатывающая (свыше 5000)	1:352
Исследования и развитие	1:102
Общественные нужды	1:154
Больницы	1:180
Банки	1:98
Страховые компании	1:101
Транспортировка и распространение	1:272
Правительственные учреждения	1:272
Образование	1:161
Другие фирмы	1:194

* См.: Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. С. 18.

В целом по организации численность кадровых служб составляет 1-1,5% от общей численности занятых (на японских предприятиях -от 2 до 5%).

Говоря о работе службы управления персоналом необходимо учитывать два аспекта их функционирования: сферу деятельности и содержание работы с персоналом, где основное внимание уделяется собственно работе с персоналом (рис. 10.1.2).

Рис. 10.1.2. Функции службы управления персоналом

Организационно-функциональную структуру службы управления персоналом в масштабе трех уровней управления (отдельный работник, менеджер по персоналу, отдел управления персоналом) можно представить в виде рис. 10.1.3.

Рис. 10.1.3. Общая схема организации управления персоналом

В зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и традиций число и название подразделений службы управления персоналом могут меняться. Так, одна организация может иметь отделы заработной платы, льгот, отношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов), профессионального развития, коммуникации, в то время как в другой организации все эти функции соединены в отделе компенсации и отношений с работниками. Вопросы управления приемом на работу, учета персонала, профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела. Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие не совсем традиционные для управления персоналом функции, как охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомобилей компании и т.д. Очень часто такие «вспомогательные службы» объединяются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю службы управления персоналом организации. Организационная структура служб управления персоналом зависит в первую очередь от состава задач, которые на них возлагаются, а их развитие происходит в соответствии с развитием каждой данной организации.

Всю деятельность по управлению персоналом организации осуществляет специальная кадровая служба. Она состоит из нескольких отделов: трудовых отношений, занятости, управления персоналом, заработной платы, условий труда и борьбы с травматизмом, обучения кадров, учета и делопроизводства. В составе службы работают квалифицированные специалисты-социологи, специалисты по управлению и трудовым отношениям, экономисты и др.

Кадровая служба, особенно в крупных организациях, реализует целый ряд программ, направленных на непрерывную подготовку и переподготовку различных категорий персонала, на разработку и реализацию всего комплекса мер по его мотивации. Например, такими целевыми программами могут быть:

индивидуальное планирование карьеры; схемы замещения ключевых должностей; раннее выявление работников с высоким потенциалом; планирование потребности в трудовых ресурсах; развитие трудовых ресурсов и др.

В практике организаций применяются самые разнообразные подходы к структуризации служб, не говоря уже о различной полноте набора выполняемых функций.

Большое влияние на построение службы оказывает, в частности, фактор наличия профсоюзов в организации, когда выделяют в составе кадровой службы сектор трудовых отношений, обязанный вести дела с профсоюзами от имени администрации. Реже (при остроте трудовых отношений) возможно параллельное существование служб управления персоналом и трудовых отношений. Но основная тенденция состоит в том, что в зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Функциональная организация кадровой службы представлена на рис. 10.1.4.

Рис. 10.1.4. Функциональная структура кадровой службы

Отдел кадров выполняет функции организации набора и отбора персонала, включая тестирование, а также осуществляет:

ввод в должность новых работников;

организацию прохождения службы и планирование карьеры;

собеседования с увольняемыми.

Отдел организации заработной платы проводит:

анализ должностных обязанностей;

классификацию работ и их тарификацию;

разработку систем оплаты и премирования;

пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты.

Отдел трудовых отношений с работниками отвечает за:

участие в коллективных соглашениях и активное проведение согласованной политики;

работу по жалобам на основе партисипативных процедур, установленных трудовыми соглашениями, и разбор всех споров;

содействие развитию связей и отношений между администрацией фирмы и работниками на индивидуальной и групповой основе;

ведение личных дел и трудовой статистики.

Отдел профессионального обучения и переподготовки контролирует:

производственное обучение, включающее инструктаж новых работников;

производственное ученичество по программам переподготовки квалифицированных рабочих из числа работников фирмы;

специальное обучение инструкторов (мастеров, техников, управляющих); подготовку учебных материалов;

возмещение затрат на обучение по индивидуальным программам работникам фирмы;

операции с библиотечным фондом;

корпоративные издания (многотиражка и др.), сбор рационализаторских предложений;

отношения с внешними учебными центрами;

учет и статистику по программам обучения.

Отдел социального развития сосредоточивает все функции, связанные с созданием и управлением внутрифирменной социальной инфраструктурой и предоставлением дополнительных социальных льгот работникам фирмы, а также их планированием, разработкой и экономическим обоснованием соответствующих систем, как, например:

коллективное (групповое) добровольное страхование (жизни, здоровья, от несчастных случаев);

система пенсионного обеспечения;

помощь в правовой защите для работников фирмы;

выплата компенсаций при увольнениях; организация питания;

организация отдыха: социальные и спортивно-оздоровительные программы (мероприятия).

Отдел безопасности труда и медицинской помощи выполняет необходимый комплекс работ для обеспечения безопасности на производстве:

разрабатывает стандарты безопасности;

осуществляет экспертизу товаров, проектов, оборудования на соответствие стандартам безопасности;

проводит расследования несчастных случаев с составлением соответствующих отчетов;

содействует работе по безопасности труда на производстве;

занимается просвещением в области техники безопасности;

оказывает медицинскую помощь персоналу, медицинское лечение и консультирование;

выясняет и анализирует причины отсутствия работника на производстве.

Отдел исследований по персоналу проводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследует состояние морально-психологического климата в организации, а также осуществляет:

подготовку справочных материалов;

разработку форм документооборота для кадровой службы;

разработку правил, стандартных приемов и процедур кадровой работы;

ревизию трудовых отношений;

сбор данных и представление отчетов администрации о стоимости жизни, уровне заработной платы на рынке труда, представлении предложений по системам заработной платы, отпускам и т.д.;

сотрудничество со всеми подразделениями службы в части исследований и статистики.

Структура аппарата службы персонала в компании среднего размера включает:

отдел трудовых взаимоотношений, отвечающий за подготовку переговоров о заключении трудовых соглашений и за рассмотрение трудовых конфликтов;

службу по найму, отвечающую за набор, отбор и расстановку работников;

медицинскую службу, в обязанности которой входят оказание первой помощи и консультации;

службу бытового обслуживания сотрудников, включая контроль за кафетериями и выполнение программ отдыха;

службу связи с сотрудниками, отвечающую за выпуск информационных справочников для служащих и внутренние печатные издания;

подразделения, занимающиеся вопросами заработной платы, безопасности труда, подготовки кадров, социального обеспечения сотрудников (рис. 10.1.5).

Рис. 10.1.5. Организация службы управления персоналом в компании средних

Построение службы управления персоналом может быть специализировано по категориям наемных работников. Организованные таким образом подразделения решают все вопросы в отношении соответствующей профессиональной группы ра бочих. Такая структура ориентируется на человека, но требует высокого уровня подготовки кадровых работников, знания ими всех функций управления. Во многих фирмах сформировались две полуавтономные подсистемы управления персоналом: одна — для ведущих специалистов и управленческих кадров, другая — для квалифицированных рабочих и рядовых специалистов. Они даже могут подчиняться разным вице-президентам компании. Полу- и малоквалифицированными работниками занимается ограниченное число отделов кадровой службы (трудовых отношений, техники безопасности, найма). Примером кадровой службы, ориентированной прежде всего на работу с управляющими, может служить вариант построения кадровой службы, приведенный на рис. 10.1.6.

Рис. 10.1.6. Структура службы управления персоналом, ориентированная на руководителей

Такой вариант построения достаточно реален и объясняется тем, что работа с кадрами руководителей и специалистов в компаниях строится по значительно более развернутой схеме, чем управление рабочими. Многие нововведения в работе с кадрами ориентируются именно на управляющих и высокооплачиваемых специалистов. Ряд корпораций создал группы, непосредственно подчиненные президенту фирмы, т.е. выделенные из кадровой службы для более обстоятельной работы с высшим зве ном управления. Так, в «Дженерал электрик» функция управления руководящими кадрами получила особый приоритет, подкрепленный статусом руководителя подразделения, — старший вице-президент по руководящим кадрам, чей аппарат включает 5-7 человек, но который подчиняется только председателю совета директоров. Ответственность этого руководителя распространяется примерно на 600 высших руководителей и более тысячи руководителей ближайшего резерва из более 10 тыс. управленческих работников разных уровней.

Представление о структуре управления персоналом на уровне организации дают рис. 10.1.7 и 10.1.8.

Рис. 10.1.7. Кадровая служба и совещательные органы по кадровой политике

Рис.10.1.8. Структура службы управления персоналом по горизонтали

С точки зрения организации управления персоналом по вертикали в крупных организациях кадровые службы могут существовать на всех уровнях, вплоть до отдельного самостоятельного подразделения. При такой структуре возникает проблема двойного подчинения — вышестоящей кадровой службе и руководителю подразделения. Но при этом организации стремятся избегать дублирования функций. Так, кадровые службы штаб-квартиры выполняют главным образом контрольно-аналитические функции, разработку нормативов и общей стратегии. Вся текущая работа реализуется на более низких уровнях, поскольку она не может быть выполнена в отрыве от работы с персоналом на местах.

Для координации работы высшей администрации в области кадровой политики обычно создается консультативный комитет, куда входят помимо начальника кадровой службы вице-президенты по важнейшим функциональным направлениям (производство, финансы, маркетинг), а в ряде случаев и представители профсоюзов или трудового коллектива. Как правило, высший эшелон менеджеров сам принимает реше ния по ключевым вопросам в области найма, отбора, оплаты, организации использования рабочей силы. Во многих фирмах президенты и вице-президенты непосредственно участвуют, например, не только в назначениях, но и в оценке результатов труда работников, находящихся несколькими уровнями ниже. Окончательные кадровые решения на различных иерархических уровнях (завод, цех и т.п.) принимают соответствующие линейные руководители.

Разработанность кадровых служб по горизонтали зависит от того, насколько систематичен подход организации к процессу управления кадрами. Большинство из указанных на рис. 10.1.8 отделов являются традиционными, хотя имеются самые различные варианты их разукрупнения или объединения. Возникают и новые подразделения, отражающие усложнение процесса кадрового обеспечения производства: планирования развития, прогнозирования.

Следует учитывать, что наиболее развитые подразделения постепенно выделяются из кадровой службы, которая курирует их. Это означает, что в собственно кадровую службу входят только руководители подотделов этого подразделения, но через них как бы в «силовом поле» службы находятся и подчиненные им специалисты. Примером может служить учебный центр, особая роль которого связана не только с его значением в процессе развития рабочей силы, но и с тем, что в отличие от других подразделений кадровой службы он обслуживает дополнительно и персонал других предприятий. В крупных организациях учебный центр построен таким образом, что охватывает все этапы работы по развитию кадров — от определения потребности в обучении до анализа эффективности использования затрачиваемых на него средств. Для повышения эффективности работы кадровых служб некоторые фирмы переводят их на коммерческий расчет. Они дают платные консультации, проводят исследования и обследования, переподготовку персонала по заказам руководителей производственных подразделений. В свою очередь подразделения не связаны жестко административными разнарядками и имеют право получать соответствующие услуги на стороне, т.е. в консультативных фирмах, учебных заведениях (в рамках бюджета). Это стимулирует, в частности, учебный центр фирмы, находящийся в подчинении кадровой службы, к повышению качества программ, снижению издержек и накладных расходов.

В последние годы при построении служб управления персоналом предлагается учитывать характеристику преобладающего типа деятельности при выполнении различных функций управления персоналом. Кадровые подфункции, характеризующиеся близким характером деятельности, выделяют в рамках кадровой службы в отдельное подразделение (например, планирование и подбор человеческих ресурсов, развитие управленческого персонала и организационно-кадровое развитие фирмы могут быть сведены вместе, так как в них преобладает новаторская деятельность).

Следует также отметить расширение кадровых служб по мере увеличения круга плановых задач (рис. 10.1.9).

Смотрите так же:  Громкое» дело по обвинению адвоката Береговского Виталия Юрьевича. Береговский виталий адвокат


По admin

Добавить комментарий Отменить ответ

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Комментарий

Имя *

Email *

Сайт

Сохранить моё имя, email и адрес сайта в этом браузере для последующих моих комментариев.